"Costruire un rapporto di fiducia in un contesto italiano"
Patrick
Boylan, Università Roma Tre, patrick@boylan.it
26 agosto 2007
EXECUTIVE
SUMMARY
1. ECCO il modello della scheda da riempire e spedirci entro il 24 settembre:
1.
Lo Scenario “Ho osservato la
seguente interazione tra italiani e persone di un'altra cultura.
Si trattava di una situazione in cui occorreva almeno l'apparenza
di affidabilità tra le parti. Ecco i dettagli:” |
2.
L'Elenco dei tratti In questa seconda parte,
ipotizzerò in
che cosa poteva consistere la nozione di affidabilità
SOLTANTO per gli ITALIANI del
mio scenario. Elencherò i tratti e li spiegherò
tenendo conto del contesto
specifico. Poi parlerò degli altri
partecipanti: dirò quali
loro comportamenti hanno potuto dare l'impressione di
possedere i tratti di affidabilità che ho elencato.
(Alternativamente, ipotizzerò i comportamenti che
avrebbero potuto tenere per sembrare di possedere questi tratti.
Oppure farò tutte e due le cose.) Nome e cognome, indirizzo email dell'estensore Mandare a: Elio.Vera@cesma.org, d.trickey@tco-international.com, patrick@boylan.it |
2.
La scheda dice di descrivere i “tratti di affidabilità”
che avete osservato. Quali sono? La risposta varia, a
seconda dell'esperto.
Secondo David Trickey la persona che ci appare affidabile: 1. sembra saper fare ciò di cui abbiamo bisogno (competenza), 2. manifesta i nostri stessi valori (condivisione), 3. sembra ben intenzionato (benevolenza), 4. rispetta gli impegni (integrità), 5. non fa “sorprese” (prevedibilità), 6. non è avventato (sicurezza), 7. non fa per conto suo (inclusione), 8. dice spontaneamente quello che sa (apertura nell'informare), 9. tiene la porta sempre aperta (accessibilità) e, infine, 10. esprime fiducia in noi (reciprocità).
Delicone
(2006) ritiene invece che quattro tratti soltanto siano
sufficienti per definire ciò che ispira la nostra fiducia in
una persona, ossia l'apparenza di:
"1. competence, 2. strength [la persona è non solo tecnicamente competente, ma ha la forza per superare ogni ostacolo], 3. benevolence, 4. commitment [la persona sembra intenzionato ad impegnarsi a fondo]."
Invece tre soli tratti sono sufficienti per cogliere l'essenza della persona che ispira fiducia, secondo Cummings & Bromiley (1996:303), creatori dello Organizational Trust Inventory. E' sufficiente che il soggetto sembri:
"1. committed (good faith efforts to get the task done), 2. honest (no deception in exchanges), 3. mutually interested (limited opportunism)."
Infine, in situazioni in cui chiediamo informazioni standardizzate on-line, ad esempio rivolgendoci ad un Help Desk sul sito Internet di un fornitore, Abrams et al. (2003) ritengono che bastino due tratti soltanto per avere fiducia nella risposta che viene data. Dobbiamo percepire nell'addetto del Help Desk:
"1.
benevolence, 2. competence".
Quindi
dovete scegliere quanti e quali “tratti di affidabilità”,
compresi nei vari elenchi, gli italiani del vostro scenario
cercavano (secondo voi) nei loro interlocutori stranieri. Siete
pure liberi di inventarne altri.
3.
La scheda dice di descrivere una situazione che avete osservato,
indicando i vari parametri che la definiscono. Cosa significano
questi parametri?
IL
TIPO DI ENTE O AZIENDA E LA SUA CULTURA
Esempio:
C'è stata nell'ENEL di molti anni fa, una
cultura ovattata da “palazzo” (per cui “ispirare
fiducia” richiedeva saper essere ossequiosi e fare giri di
parole intricati, ecc.) che contrastava fortemente con la cultura
che dominava allora in Alenia Aeronautica, dove la fiducia si
guadagnava facendosi vedere sempre rispettosi, sì, ma anche
apertamente competitivi e puntigliosi. (Eppure le due aziende, per
quanto culturalmente assai diverse, erano entrambe società
IRI, di tipo ingegneristico, localizzate in Italia centrale, ecc.!)
Perciò, tra i “tratti essenziali di affidabilità”
validi per l'ambiente ENEL di allora, andrebbe incluso “Strength”
suggerito da Delicone. Infatti, all'epoca non contava tanto le
tue competenze ingegneristiche quanto l'appoggio partitico di cui
godevi. Chi voleva ispirare fiducia in un proprio progetto,
doveva per forza far capire agli altri di avere le spalle ben
protette. Invece nel caso dell'Alenia (e solo marginalmente
nel caso dell'ENEL) dell'epoca, andrebbe incluso, tra i tratti
essenziali dell'affidabilità, uno suggerito da Cummings &
Bromiley: “Committed”. Infatti, gli
ingegneri di Alenia passavano i loro pranzi a cercare di risolvere
qualche problema di design, scarabocchiando persino sui tovaglioli.
Perciò in quell'ambiente, chi voleva ispirare fiducia in un
proprio progetto non poteva non mostrarsi altrettanto “committed.”
IL
TIPO DI INTERAGENTI
Indicare il ruolo nell'azienda, il
genere, ecc., menzionando anche il tipo di contatto (virtuale, a tu
per tu, ecc.)
LE
CULTURE E SUB-CULTURE A CONTATTO
Per tornare all'esempio
di ENEL (quello di molti anni fa, con radici storiche nel Piemonte
ma poi sede a Roma), esso aveva una vecchia guardia sabauda
(+Universalistic,
-Polychronic) che si scontrava spesso con la nuova
leva di manager romani (-Universalistic,
+Polychronic), considerati meno disciplinati e
precisi, per quanto ingegneri di tutto rispetto. Dal canto loro, i
romani (-Masculine,
-Uncertainty Avoidance) consideravano i sabaudi
(+Masculine, +Uncertainty
Avoidance) dei soldatini, disciplinati ma senza
creatività. E' chiaro che in questo contesto la nozione di
“competenza” – o di qualsiasi altro tratto di
affidabilità – variava molto tra un partecipante e un
altro nelle riunioni di pianificazione.
IL
TIPO DI TRANSAZIONE
Il testo esteso spiega la teoria
secondo cui ci sono tre tipi di transazione tra le persone e ad
ognuna viene associato, in linea di massima, un “Livello
di Fiducia”. In pratica, indicate se gli interagenti
hanno un rapporto 1. una tantum o a breve termine, 2. a lungo
termine o 3. “reciprocally committed”.
Tutti
questi parametri – come del resto i “tratti di
affidabilità” – vengono spiegati in dettaglio nel
testo esteso.
4.
Quarto ed ultimo punto di questo “executive summary”:
Segue
un esempio di come è stato descritta una interazione tra
italiani e non italiani, in cui contava l'impressione di
affidabilità. Ma attenzione: non siete obbligati a fare
una esposizione così dettagliata! La scheda che segue è
stata recuperata da un lavoro di consulenza che ho fatto
recentemente, quindi ho ricopiato semplicemente una parte dei
dettagli che dovevo fornire al cliente egiziano.
SUNTO
DI UNA RELAZIONE PER UN COMMITTENTE EGIZIANO
DATA:
giugno 2007
UBICAZIONE: Italia centro-sud, nel basso Lazio tra Roma e Napoli (dove inizia la zona che beneficiava della Cassa per il Mezzogiorno). Zona industriale, ora con prevalenza delle industrie informatiche e di ingegneria di precisione.
ATTIVITÀ: azienda produttrice di software e di impianti di telecomunicazioni per le torri di controllo degli aeroporti. E' stata fondata 10 anni fa da due soci, romani di famiglia ciociara, un ingegnere elettronico ed un ingegnere informatico, ex-controllori di volo militari; romanisti entrambi. L'azienda ha 40 dipendenti; vende soprattutto nei paesi in via di sviluppo grazie ai prezzi più contenuti rispetto ai competitori americani e tedeschi.
CULTURA AZIENDALE: un miscuglio tra il “mordi e fuggi” tipico delle aziende startup che sanno che dureranno probabilmente soltanto il tempo di un boom (in questo caso il boom della costruzione di aeroporti per il turismo nei paesi esotici) insieme ad un tentativo di paternalismo tipico delle aziende a conduzione familiare (ma l'azienda in questione ha solo pretese di essere familiare) e della cultura meridionale decantata nelle sceneggiate napoletane.
INTERAGENTI: il personale dell'azienda è quasi totalmente maschile e prevalentemente a contratto (solo il 30% è assunto in pianta stabile). Siccome gli addetti sono stati assunti per conoscenza (tramite chi già lavorava presso l'azienda), formano gruppuscoli per affinità; prevale la componente campana/ ciociara, poi quella laziale (pochi tecnici da Roma: sono più istruiti ma costano di più e “fanno più storie”).
MOMENTI D'INTERAZIONE INTERCULTURALE PREVISTI: 1. la visita “informativa” presso le due sedi (quella del committente e quella italiana); 2. il negoziato tra delegazioni ufficiali presso gli uffici del committente; 3. il training presso l'azienda italiana per i tecnici egiziani, svolta sia in aule con un istruttore (ingegnere), sia davanti agli apparecchi con i tecnici addetti.
TIPO DI INTERAZIONE DURANTE QUESTI MOMENTI: Si è ipotizzato (e nei fatti si è verificato) che nella trattativa i manager italiani avrebbero professato un interesse in un rapporto di lunga durata ma, poi, che avrebbero condotto i negoziati in un'ottica one-off. Debole è stato il loro tentativo (che a mio avviso avrebbero potuto invece sfruttare molto) d'instaurare un rapporto carismatico, giocando le carte nazionali ben note (eleganza, savoir faire, storia e tradizioni, ingegno, eccellenza ingegneristica della Ferrari, ecc.). Si è ipotizzato che nei training i controllori di volo egiziani avrebbero dimostrato il rispetto per il docente che hanno per tradizione, mentre gli ingegneri ed i tecnici italiani sarebbero stati inizialmente diffidenti della preparazione tecnica dei loro “alunni”.
CULTURE
A CONTATTO: Ce ne sono due, ognuna abbastanza omogenea rispetto
alla ricca diversità di sub-cultures nel paese di
appartenenza. Esse sono: ___________________________________________________________________________
Naturalmente,
queste poche indicazioni non esprimono il ricco intreccio di
valori socioculturali che caratterizzano gli italiani di
Italcontrollo, s.r.l., e che il lettore attento, che conosce la
situazione italiana, avrà già intuito. Ma per
evitare di dilungare, non li espliciterò in questa
sede; ___________________________________________________________________________
TRATTI
ESSENZIALI DELL'AFFIDABILITÀ
IN QUESTO CONTESTO:
1. “Cosa
vuol dire per i manager e per i tecnici di Italcontrollo fidarsi
di noi?” 2. ”Quali sono dunque gli indizi di affidabilità che vorranno rilevare in noi?”
3. “Come
dobbiamo comportarci per corrispondere alle loro attese?”
PER QUESTI ITALIANI, L'AFFIDABILITÀ HA 5 TRATTI ESSENZIALI. Quattro di questi tratti sono quelli di Delicone (Competence, Strength, Benevolence, Commitment). Uno si ritrova anche nella Matrix di David, ossia la “Predictability”; esso si impone in questa circostanza dati i pregiudizi verso il mondo islamico così diffusi in Italia oggi (e senz'altro presenti tra lo staff dell'azienda italiana in questione). Dunque, per sembrare affidabile ed ispirare fiducia, la delegazione egiziana doveva comunicare (e nei fatti è riuscito a comunicare) ai loro interlocutori italiani di avere:
1.
Competence, interpretata come: “Affrontarli!”
I tecnici egiziani devono prendere subito di petto
la diffidenza degli italiani e manifestare la buona
preparazione tecnica che hanno avuto (ciò servirà
anche ad alzare il livello delle lezioni). Devono perciò
sforzarsi, sin dalle prime lezioni, di essere intraprendenti
(proactive), alzando la mano per chiedere spiegazioni
particolareggiate, con terminologia molto precisa. Devono
cioè cambiare le abitudini culturali acquisite e,
attraverso le simulazioni prima di venire in Italia,
imparare a vedere un istruttore non come un maestro venerabile
che va ascoltato passivamente per l'intera lezione, ma come un
viaggiatore di ritorno da un pellegrinaggio, a cui coloro che
vogliono fare lo stesso viaggio non esistano a fare mille
domande.
2.
Strength, interpretata come: “Ergersi!”
L'atteggiamento generale dei dirigenti
egiziani, consapevoli della loro storia ancora più
millenaria di quella italiana, dovrebbe essere di cordiale
solennità, quella di un patriarca. Ciò serve
anche per impedire, durante i negoziati,
qualsiasi tentativo da parte dei manager italiani di “buttarla
sull'amichevole” . L'amicizia in Italia, quella
acquisita attraverso gli anni, è sacra; mentre quella
manifestata all'istante negli incontri di affari è
rischiosa: può servire poi per giustificare comportamenti
faciloni. La cordiale solennità, se necessario
quello di un “don”, la bloccherà sul nascere.
4.
Commitment, interpretata come: “Dimostratelo
voi!” Prima di dare la propria fiducia, la
delegazione italiana vorrà convincersi che gli egiziani
non sono dei perditempo e che hanno una ferma volontà di
concludere. Siccome in un breve arco di tempo è
impossibile dimostrare la buona fede, una tattica
vincente potrebbe essere quella di passare al contrattacco.
Pertanto la mantra egiziana, durante i negoziati,
diventerà: “Sì, tutti vorrebbero
lavorare con Italcontrollo, perché azienda di
punta in una zona di punta! E certamente anche noi, come
testimonia la nostra delegazione al completo qui oggi e tutti i
preparativi di cui abbiamo dato prova... quindi dateci la
possibilità di farlo, non lasciateci a
mani vuote.” Per “dateci la
possibilità” s'intende “venirci
incontro sul prezzo”, “fateci concessioni sui
tempi d'installazione”, ecc.
5.
Predictability, interpretata come: “Accontentarli!”
Il pregiudizio più dannoso alla fiducia nella
mente dei negoziatori italiani, quindi da eliminare
prioritariamente, consiste nella credenza che i musulmani hanno
sempre intenzioni non dichiarate (hidden agendas).
Come può la delegazione egiziana dimostrare
il contrario? Un
anglosassone o un tedesco
deve solo essere coerente nel tempo per apparire
predictable; ma non un musulmano. Del resto
manca un lasso di tempo sufficientemente lungo. Non
serve nemmeno protestare di aver messo tutte le carte sul
tavolo. Come dimostrare di non avere carte
nascoste se la controparte ha, pregiudizialmente, il sospetto che
tu sei uno che usa sempre carte nascoste? |
Comunque, voi non siete obbligati a produrre schede così dettagliate, basta riempire la scheda che è apparsa all'inizio di questo “executive summary”.
Buon lavoro!
Patrick