1. Lo Scenario   “Ho osservato la seguente interazione tra italiani e persone di un'altra cultura. Si trattava di una situazione in cui occorreva almeno l'apparenza di affidabilità tra le parti. Ecco i dettagli:”

Data: ________
Ente: _____________________   Ubicazione: __________________________
Attività: _______________________________________________________
Cultura dell'organizzazione: _________________________________________
Culture nazionali/etniche a contatto: ___________________________________
Interagenti: _____________________________________________________
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Tipo di interazione osservato: ________________________________________
Lo svolgimento: sintesi, commento:_____________________________________
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2. L'Elenco dei tratti   In questa seconda parte, ipotizzerò in che cosa poteva consistere la nozione di affidabilità SOLTANTO per gli ITALIANI del mio scenario.  Elencherò i tratti e li spiegherò tenendo conto del contesto specifico.  Poi parlerò degli altri partecipanti: dirò quali loro comportamenti hanno potuto dare l'impressione di possedere i tratti di affidabilità che ho elencato. (Alternativamente, ipotizzerò i comportamenti che avrebbero potuto tenere per sembrare di possedere questi tratti.  Oppure farò tutte e due le cose.)

1. Il primo tratto di affidabilità nella mente degli italiani dello scenario: _________
Ciò che significa questo tratto in questo preciso contesto:____________________
Il comportamento tenuto dagli altri partecipanti, rivelatore del tratto (nei fatti o per ipotesi): _________________________________________________________
______________________________________________________________

2. Il secondo tratto di affidabilità nella mente degli italiani dello scenario: _______
Ciò che significa questo tratto in questo preciso contesto:____________________
Il comportamento tenuto dagli altri partecipanti, rivelatore del tratto (nei fatti o per ipotesi): ________________________________________________________
______________________________________________________________

ecc.

Nome e cognome, indirizzo email dell'estensore           

Mandare a: Elio.Vera@cesma.org,   d.trickey@tco-international.com,   patrick@boylan.it

SUNTO DI UNA RELAZIONE PER UN COMMITTENTE EGIZIANO
CHE INTENDE VENIRE IN ITALIA PRESSO UN'AZIENDA DEL CENTRO-SUD
PER PROSPETTARE UN CONTRATTO DI FORNITURA
(apparecchi e software per torri di controllo negli aeroporti)

Vengono indicati i connotati economici e socioculturali dell'azienda italiana
nonché i specifici atteggiamenti da assumere durante gli incontri
per ispirare fiducia da parte degli italiani.

N.B.  Va ribadito che quando si parla di “italiani” e di “cultura italiana” in questa scheda,
si riferisce solo e soltanto alle persone descritte nello scenario e della loro cultura.
Esse rappresentano poche tessere nel vasto mosaico che è l'Italia.

N.B. I nomi ed alcuni dati sono stati modificati per proteggere l'identità degli interessati.

DATA: giugno 2007

NOME DELL'AZIENDA: Italcontrollo, s.r.l.

UBICAZIONE: Italia centro-sud, nel basso Lazio tra Roma e Napoli (dove inizia la zona che beneficiava della Cassa per il Mezzogiorno). Zona industriale, ora con prevalenza delle industrie informatiche e di ingegneria di precisione.

ATTIVITÀ: azienda produttrice di software e di impianti di telecomunicazioni per le torri di controllo degli aeroporti. E' stata fondata 10 anni fa da due soci, romani di famiglia ciociara, un ingegnere elettronico ed un ingegnere informatico, ex-controllori di volo militari; romanisti entrambi. L'azienda ha 40 dipendenti; vende soprattutto nei paesi in via di sviluppo grazie ai prezzi più contenuti rispetto ai competitori americani e tedeschi.

CULTURA AZIENDALE: un miscuglio tra il “mordi e fuggi” tipico delle aziende startup che sanno che dureranno probabilmente soltanto il tempo di un boom (in questo caso il boom della costruzione di aeroporti per il turismo nei paesi esotici) insieme ad un tentativo di paternalismo tipico delle aziende a conduzione familiare (ma l'azienda in questione ha solo pretese di essere familiare) e della cultura meridionale decantata nelle sceneggiate napoletane.

INTERAGENTI: il personale dell'azienda è quasi totalmente maschile e prevalentemente a contratto (solo il 30% è assunto in pianta stabile). Siccome gli addetti sono stati assunti per conoscenza (tramite chi già lavorava presso l'azienda), formano gruppuscoli per affinità; prevale la componente campana/ ciociara, poi quella laziale (pochi tecnici da Roma: sono più istruiti ma costano di più e “fanno più storie”).

MOMENTI D'INTERAZIONE INTERCULTURALE PREVISTI: 1. la visita “informativa” presso le due sedi (quella del committente e quella italiana); 2. il negoziato tra delegazioni ufficiali presso gli uffici del committente; 3. il training presso l'azienda italiana per i tecnici egiziani, svolta sia in aule con un istruttore (ingegnere), sia davanti agli apparecchi con i tecnici addetti.

TIPO DI INTERAZIONE DURANTE QUESTI MOMENTI: Si è ipotizzato (e nei fatti si è verificato) che nella trattativa i manager italiani avrebbero professato un interesse in un rapporto di lunga durata ma, poi, che avrebbero condotto i negoziati in un'ottica one-off.  Debole è stato il loro tentativo (che a mio avviso avrebbero potuto invece sfruttare molto) d'instaurare un rapporto carismatico, giocando le carte nazionali ben note (eleganza, savoir faire, storia e tradizioni, ingegno, eccellenza ingegneristica della Ferrari, ecc.).  Si è ipotizzato che nei training i controllori di volo egiziani avrebbero dimostrato il rispetto per il docente che hanno per tradizione, mentre gli ingegneri ed i tecnici italiani sarebbero stati inizialmente diffidenti della preparazione tecnica dei loro “alunni”.

CULTURE A CONTATTO: Ce ne sono due, ognuna abbastanza omogenea rispetto alla ricca diversità di sub-cultures nel paese di appartenenza.  Esse sono:

(1.)  la cultura italiana, nella particolare realizzazione incarnata nei due capi e negli ingegneri e tecnici di Italcontrollo, s.r.l.  Possiamo illustrare sinteticamente i loro valori culturali specifici “aggiustando” i ben noti valori assegnati da Hofstede agli italiani in generale:

___________________________________________________________________________
 
Valori italiani secondo Geert Hofstede
(In rosso, i valori dei soggetti italiani descritti nello scenario qui sopra)
___________________________________________________________________________
 
High Individualism (IDV) = 76 (world = 64).   Nel nostro scenario = 45 (stima)
High Uncertainty Avoidance (UAI) = 75   Nel nostro scenario = 85 (stima)
Somewhat high Masculinity (MAS) = 70   Nel nostro scenario = 55 (stima)
Relatively small Power Distance (PDI) (50)   Nel nostro scenario = 75 (stima)
 
___________________________________________________________________________

Naturalmente, queste poche indicazioni non esprimono il ricco intreccio di valori socioculturali che caratterizzano gli italiani di Italcontrollo, s.r.l., e che il lettore attento, che conosce la situazione italiana, avrà già intuito.  Ma per evitare di dilungare, non li espliciterò in questa sede;


(2)  la cultura egiziana, nella particolare realizzazione descritta nello scenario, ossia incarnata nei due alti funzionari provenienti dalla classe agiata di Cairo, insieme ai quattro ingegneri e ai dodici tecnici (quasi tutti controllori) provenienti dalla piccola e media borghesia meritocratica, tutti dal Cairo o dal hinterland (Masr-al-Atika, Bulaq) anche loro.  Possiamo illustrare sinteticamente i loro valori culturali specifici “aggiustando” i ben noti valori assegnati da Hofstede agli egiziani in generale:

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Valori egiziani secondo Geert Hofstede
(In rosso, i valori dei soggetti egiziani secondo quanto rilevato
attraverso molteplici contatti personali, non esplicitati nello scenario)
___________________________________________________________________________

Low Individualism (IDV) = 38 (world = 64).   Nel nostro scenario = 25 (stima)
Fairly high Uncertainty Avoidance (UAI) = 68   Nel nostro scenario = 75 (stima)
Half and half Masculinity (MAS) = 52   Nel nostro scenario = 65 (stima)
Very large Power Distance (PDI) (80)   Nel nostro scenario = 90 (stima)
 
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TRATTI ESSENZIALI DELL'AFFIDABILITÀ IN QUESTO CONTESTO:  
La delegazione egiziana aveva bisogno di sapere la risposta a tre domande. (In realtà le domande erano molto di più perché riguardavano l'insieme dei comportamenti da tenere. Qui semplifico ed indico solo quelle che riguardavano l'affidabilità, l'oggetto della nostra ricerca.) Esse erano tre:

1. “Cosa vuol dire per i manager e per i tecnici di Italcontrollo fidarsi di noi?”
(Cioè, “In che cosa consiste il concetto di 'affidabilità' nella mente di italiani come loro?”)

2. ”Quali sono dunque gli indizi di affidabilità che vorranno rilevare in noi?”

3. “Come dobbiamo comportarci per corrispondere alle loro attese?”

La risposta fornita dal mediatore interculturale è stata la seguente:

PER QUESTI ITALIANI, L'AFFIDABILITÀ HA 5 TRATTI ESSENZIALI.    Quattro di questi tratti sono quelli di Delicone (Competence, Strength, Benevolence, Commitment). Uno si ritrova anche nella Matrix di David, ossia la “Predictability”; esso si impone in questa circostanza dati i pregiudizi verso il mondo islamico così diffusi in Italia oggi (e senz'altro presenti tra lo staff dell'azienda italiana in questione).

Dunque, per sembrare affidabile ed ispirare fiducia, la delegazione egiziana doveva comunicare (e nei fatti è riuscito a comunicare) ai loro interlocutori italiani di avere:

1. Competence, interpretata come: “Affrontarli!” I tecnici egiziani devono prendere subito di petto la diffidenza degli italiani e manifestare la buona preparazione tecnica che hanno avuto (ciò servirà anche ad alzare il livello delle lezioni).  Devono perciò sforzarsi, sin dalle prime lezioni, di essere intraprendenti (proactive), alzando la mano per chiedere spiegazioni particolareggiate, con terminologia molto precisa.  Devono cioè cambiare le abitudini culturali acquisite e, attraverso le simulazioni prima di venire in Italia, imparare a vedere un istruttore non come un maestro venerabile che va ascoltato passivamente per l'intera lezione, ma come un viaggiatore di ritorno da un pellegrinaggio, a cui coloro che vogliono fare lo stesso viaggio non esistano a fare mille domande.

I funzionari-dirigenti egiziani dovrebbero usare anche loro la strategia delle domande particolareggiate (anche preparate preventivamente), per dimostrare una sicura padronanza del settore.  E' vero che a fornire la tecnologia è l'Italia, quindi i negoziatori italiani non hanno bisogno di acquistare fiducia nelle competenze tecniche dei negoziatori egiziani.   Tuttavia i capi di Italcontrollo sono ingegneri e proveranno stima per chi sa parlare il loro linguaggio. 

Soprattutto i funzionari devono far valere le loro approfondite conoscenze della giurisprudenza del settore (obblighi contrattuali, penalità, ecc.) – ma senza sembrare “dare lezioni”.  Per fare ciò possono ricorrere alla tattica di fare racconti “spontanei” di forniture commissionate in passato in cui mettono in evidenza i principi giuridici del caso.

2. Strength, interpretata come: “Ergersi!” L'atteggiamento generale dei dirigenti egiziani, consapevoli della loro storia ancora più millenaria di quella italiana, dovrebbe essere di cordiale solennità, quella di un patriarca.  Ciò serve anche per impedire, durante i negoziati, qualsiasi tentativo da parte dei manager italiani di “buttarla sull'amichevole” .  L'amicizia in Italia, quella acquisita attraverso gli anni, è sacra; mentre quella manifestata all'istante negli incontri di affari è rischiosa: può servire poi per giustificare comportamenti faciloni.  La cordiale solennità, se necessario quello di un “don”, la bloccherà sul nascere. 

Nel fare le loro domande sugli apparecchi, i dirigenti egiziani dovrebbero assumere, di conseguenza, un tono diverso da quello usato dai tecnici – più da “verifica” di cose più o meno sapute. 

Alla “forma” (cioè, all'atteggiamento di autorevolezza appena descritto) bisogna dare “sostanza” (vale a dire, una dimostrazione di effettivi poteri politico-economici) documentando strette amicizie con le massime autorità governative egiziane del settore, con l'IMF per la garanzia sui finanziamenti, con le massime autorità religiose della regione dove sorgeranno i nuovi impianti turistici che l'aeroporto deve alimentare.


3. Benevolence, interpretata come: “Ammirarli!” Il gesto più significativo che possa compiere la delegazione egiziana per comunicare una vera ammirazione per la cultura italiana, insieme al messaggio “siamo come voi”, è di imparare qualche cosa della lingua italiana: non tanto le espressioni comuni (grazie, bello, se Dio vuole, ecc.) quanto il modo di esprimersi.  Anche solo 10 lezioni possono dare risultati significativi.  Inoltre è quanto di meglio si possa fare per entrare subito nella mentalità dei futuri interlocutori.

Durante le visite informative dimostrare una conoscenza dei grandi momenti della storia italiana e anche una conoscenza particolareggiata della regione di provenienza dello specifico interlocutore, ad esempio professando ammirazione per i tesori d'arte del luogo (non possono non esserci, l'Italia ha l'80% dei tesori dell'arte del mondo). Mostrare di conoscere anche la situazione politica attuale, almeno a grandi linee, ma puntare sul locale anche qui: elogi per Roma, che è diventata la prima città d'Italia per crescita produttiva sia terziaria che agricola ed industriale ; elogi per la provincia di Roma, prima in Italia per numero di donne titolari di impresa (questo elogio scuoterà sicuramente gli italiani, convinti come sono che nessun musulmano vuole che le donne stiano fuori casa e tanto meno che comandino); elogi per la regione Lazio, prima in Italia per l'informatizzazione della popolazione e per investimenti in ricerca e sviluppo, ecc.  In sostanza, la mantra della delegazione egiziana durante le visite informative dovrebbe essere: “Tutti vorrebbero lavorare con Italcontrollo, perché azienda di punta in una zona di punta!”

4. Commitment, interpretata come: “Dimostratelo voi!” Prima di dare la propria fiducia, la delegazione italiana vorrà convincersi che gli egiziani non sono dei perditempo e che hanno una ferma volontà di concludere.  Siccome in un breve arco di tempo è impossibile dimostrare la buona fede, una tattica vincente potrebbe essere quella di passare al contrattacco.  Pertanto la mantra egiziana, durante i negoziati, diventerà: “Sì, tutti vorrebbero lavorare con Italcontrollo, perché azienda di punta in una zona di punta! E certamente anche noi, come testimonia la nostra delegazione al completo qui oggi e tutti i preparativi di cui abbiamo dato prova... quindi dateci la possibilità di farlo, non lasciateci a mani vuote.”  Per “dateci la possibilità” s'intende “venirci incontro sul prezzo”, “fateci concessioni sui tempi d'installazione”, ecc.

In altre parole, rovesciando i termini, la delegazione egiziana metterà la delegazione italiana nella necessità di dimostrare, facendo determinate concessioni, di essere davvero committed.  E' una tattica che usano spesso le mamme italiane soprattutto con i figli maschi, quindi i manager (tutti maschi) vi saranno sicuramente sensibili, ma proprio per questo bisogna usarla con cautela.

In quanto alla sostanza, portare una documentazione recente di appalti concessi (e pagati) in tempi brevi, oltre al business plan e relativi atti ufficiali.

5. Predictability, interpretata come: “Accontentarli!” Il pregiudizio più dannoso alla fiducia nella mente dei negoziatori italiani, quindi da eliminare prioritariamente, consiste nella credenza che i musulmani hanno sempre intenzioni non dichiarate (hidden agendas).  Come può la delegazione egiziana dimostrare il contrario?  Un anglosassone o un tedesco deve solo essere coerente nel tempo per apparire predictable; ma non un musulmano.  Del resto manca un lasso di tempo sufficientemente lungo.   Non serve nemmeno protestare di aver messo tutte le carte sul tavolo.  Come dimostrare di non avere carte nascoste se la controparte ha, pregiudizialmente, il sospetto che tu sei uno che usa sempre carte nascoste?

Una soluzione potrebbe essere di giocare di rimessa: lasciar pensare alla delegazione italiana che ci sono sì delle carte nascoste e giocare quelle tenute in mano in tal modo da lasciar indovinare quali siano.  (Gioco facile: gli italiani sono attentissimi osservatori.)  Una volta che la delegazione italiana avrà indovinato (o penserà di aver indovinato) le carte nascoste, si rasserenerà, considererà gli egiziani “predictable” e sarà pronta a dare propria fiducia.

Del resto, non è nemmeno necessario che la delegazione egiziana abbia veramente delle carte nascoste, può semplicemente inventarne un paio, anche banali (per esempio, il desiderio di chiudere il contratto sotto una certa cifra per prendere una promozione, o al contrario il desiderio di rimandare la chiusura un po' per poter tornare a Roma altre volte per vedere Totti all'Olimpico, o entrambi i desideri).  Stabilite quali sono queste carte nascoste, la delegazione egiziana deve solo aiutare quella italiana a scovarle, magari attraverso le chiacchiere al bar tra i tecnici delle due parti.  L'importante è che i due manager Italcontrollo finiscano col pensare, a proposito degli egiziani: “Ora abbiamo capito dove vogliono parere!”.  Così, per quanto musulmani, gli egiziani saranno diventati trasparenti e prevedibili.