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Scheda
1

 
FIDUCIA: DEFINIZIONI

Combining and revising definitions taken from the Oxford and Webster dictionaries, we may define "trust" subjectively as a mental state of "assured reliance" on another person, deriving from a "firm belief" in her/his willingness and capacity to do or be something we count on.

Castelfranchi & Falcone (1998), psychologists studying Multiple Agent Systems, define trust objectively (behaviorally) as “the mental counter-part of delegation”. This may be glossed as: “the mental state of tranquilly (absence of measurable anxiety)” that accompanies a “conferred responsibility”. In other words, If an agent, having delegated an important responsibility, does not behave anxiously (does not express worry about the outcome or continually monitor it), that agent may be said to be tranquil and therefore trusting.

Gambetta (1988), a social communication theorist, offers a more restrictive definition of trust: it is an intuitive calculation of “subjective probability”, by which “an individual, A, expects that another individual, B, [will] perform a given action on which A's welfare depends”.  If A calculates, with a probability of at least 51%, that B will do the action, then A trusts B (to that extent).  The greater the percentage, the greater the trust, up to 99%. (100% probability is certainty and therefore no longer trust.)

In the field of workplace sociology, Curral (1990) defines "trust" as "reliance on others under conditions of dependence and risk" while Mayer et al. (1995: 712) offer the most vivid definition of all: trust is the measure of "the willingness of a party to be vulnerable."
 

Scheda
2

AFFIDABILITÀ*: TRATTI ESSENZIALI
*con particolare riferimento al lavoro in un'equipe multiculturale

David Trickey et al. (2006) elencano dieci tratti che ritengono essenziali per definire il concetto di affidabilità.

NOTA IN MARGINE

Una piccola questione di terminologia: David dice che il suo vuol essere un elenco di criteri per dare la fiducia (“trust criteria”), ma forse sarebbe meglio parlare di criteri per riconoscere l'affidabilità dell'Altro (“reliability criteria“). Infatti, il suo è un elenco dei connotati dell'affidabilità.

Un elenco di “trust criteria”, invece, avrebbe contenuti diversi. Essendo la “trust” lo stato mentale di accettazione di affidarsi ad un Altro, se volessimo capire in che cosa consiste questo stato di accettazione, dovremmo analizzare l'atto decisionale con le sue molteplici radici motivazionali:

● sia quelle peculiari all'individuo o alla situazione – ad esempio, “grado di convinzione” (eventualmente compromesso da una tendenza alla credulità), “grado di ansietà” (eventualmente compensato dalla constatazione di tendenze ansiogene croniche), ”grado di identificazione” (eventualmente rinforzato da una dipendenza affettiva), ecc.,

● sia quelle culturalmente indotte – ad esempio, in positivo, lo “stato di deferenza” che incute l'età o la stazza fisica, in modo particolare nelle comunità sotto-alimentate;  in negativo lo “stato di diffidenza generalizzata” come quella atavica medio-orientale in sede negoziale, ecc. 

Invece quello che fa David nel suo elenco – e ritengo giusto farlo in questa fase iniziale – è di cercare di capire quali sono le qualità intellettive e morali pregevoli (“la competenza”, “l'integrità”, “la benevolenza”, ecc.) che connotano l'apparenza di affidabilità. Queste qualità non descrivono né spiegano lo stato di accettazione di affidarsi ad un Altro (“trust”) e tanto meno lo determinano,  Tuttavia lo facilitano.

In seguito, dunque, altererò i termini usati da David e parlerò di una “matrix of criteria” che descrive, non la “trust” (la fiducia), bensì la “reliability” (l'affidabilità).  Anzi, per essere più precisi ancora, parlerò, come ho già cominciato a fare, non di ciò che determina l'affidabilità, bensì di ciò che determina l'apparenza di affidabilità, poiché è quest'apparenza la vera levatrice della fiducia. 

Dunque, scrive David, la persona che ci appare affidabile: 1. sembra saper fare ciò di cui abbiamo bisogno (competenza), 2. manifesta i nostri stessi valori (condivisione), 3. sembra ben intenzionato (benevolenza), 4. rispetta gli impegni (integrità), 5. non fa “sorprese” (prevedibilità), 6. non è avventato (sicurezza), 7. non fa per conto suo (inclusione), 8. dice spontaneamente quello che sa (apertura nell'informare), 9. tiene la porta sempre aperta (accessibilità) e, infine, 10. esprime fiducia in noi (reciprocità).

Per una descrizione più dettagliata di questi dieci criteri, in lingua italiana, vedi l'allegato si-fiducia-allegato-a.pdf cliccando qui.

 
Delicone (2006) ritiene invece che quattro tratti soltanto siano sufficienti per definire ciò che ispira la nostra fiducia in una persona, ossia l'apparenza di:

"1. competence, 2. strength [la persona è non solo tecnicamente competente, ma ha la forza per superare ogni ostacolo], 3. benevolence, 4. commitment [la persona sembra intenzionato ad impegnarsi a fondo]." 
(Ho aggiunto una piccola spiegazione solo ai due punti che non appaiono nella lista di David.)

Invece tre soli tratti sono sufficienti per cogliere l'essenza della persona che ispira fiducia, secondo Cummings & Bromiley (1996:303), creatori dello Organizational Trust Inventory. E' sufficiente che il soggetto sembri:

"1. committed (good faith efforts to get the task done), 2. honest (no deception in exchanges), 3. mutually interested (limited opportunism)."

Infine, in situazioni in cui chiediamo informazioni standardizzate on-line, ad esempio rivolgendoci ad un Help Desk sul sito Internet di un fornitore, Abrams et al. (2003) ritengono che bastino due tratti soltanto per avere fiducia nella risposta che viene data.  Dobbiamo percepire nell'addetto del Help Desk:

"1. benevolence, 2. competence".

 

Scheda
3

LE VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
L'ENTE O L'AZIENDA E LA SUA CULTURA

 
Le vostre risposte su quanti e quali tratti definiscono l'affidabilità varieranno a seconda del tipo di ente o di azienda in cui i soggetti (che poi descriverete) operano.

Dò subito un esempio dalla mia esperienza personale di diversi anni fa.  Dal momento che “faccio nomi”, ricorrerò ad episodi del passato per non tirare in ballo gli attuali assetti delle aziende indicate. (Voi invece potete cambiare i nomi delle persone e dei luoghi nei vostri racconti, per proteggerne l'identità.)

C'è stata nell'ENEL di molti anni fa, una cultura ovattata da “palazzo” (per cui “ispirare fiducia” richiedeva saper essere ossequiosi e fare giri di parole intricati, ecc.) che contrastava fortemente con la cultura che dominava allora in Alenia Aeronautica, dove la fiducia si guadagnava facendosi vedere sempre rispettosi, sì, ma anche apertamente competitivi e puntigliosi. Eppure le due aziende, per quanto culturalmente assai diverse, erano entrambe società IRI, di tipo ingegneristico, localizzate in Italia centrale, ecc. 

Perciò, se io dovessi stilare un elenco di “tratti essenziali di affidabilità” validi per l'ambiente ENEL di allora, includerei sicuramente il tratto “Strength” suggerito da Delicone (ma che non appare in nessuno degli altri elenchi).  Infatti, all'epoca non contava tanto le tue competenze ingegneristiche quanto l'appoggio partitico di cui godevi.  Chi voleva ispirare fiducia in un proprio progetto, doveva per forza far capire agli altri di avere le spalle ben protette.

Invece nel caso dell'Alenia (e solo marginalmente nel caso dell'ENEL) dell'epoca, bisognava includere, tra i tratti essenziali dell'affidabilità, uno suggerito da Cummings & Bromiley, ripreso da Delicone e che appare per implicito anche nell'elenco di David: “Committed”.  Infatti, gli ingegneri di Alenia passavano i loro pranzi a cercare di risolvere qualche problema di design, scarabocchiando persino sui tovaglioli. Perciò in quell'ambiente, chi voleva ispirare fiducia in un proprio progetto non poteva non mostrarsi altrettanto “committed.”
 

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LE VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
IL TIPO DI INTERAGENTI

Gli indizi di affidabilità necessari per ispirare la fiducia in una determinata situazione, varieranno naturalmente anche a seconda del tipo di figure che interagiscono.

In un'ente o in un'azienda, si tratta di impiegati in carriera, contrattuali, outsourced? In una ONLUS o ONG, si tratta di interazioni tra utenti o tra equipe/utenti o tra i soli membri dell'equipe? 

Varieranno anche a seconda della composizione per genere della gerarchia e della workforce.

Secondo Franklin (2004), in una tipica equipe aziendale virtuale, i componenti femminili sono meno trusting rispetto ai componenti maschili nelle attività competitive, mentre l'opposto è vero nelle attività collaborative.

Varieranno pure a seconda del tipo di contatto abituale che intercorre tra di loro (riunioni autoconvocati ed autogestiti, riunioni dirette da un capo, riunioni virtuali tramite Internet, ecc.).

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LE VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
LE CULTURE E SUB-CULTURE A CONTATTO

Dobbiamo naturalmente chiederci anche quali bagagli culturali nazionali e/o etnici hanno gli interagenti, sia italiani che non-italiani, e quindi cosa può significare “affidabilità” per ognuno di loro. Per aiutarci a riflettere su questo aspetto – in qualche modo il nostro contributo specifico in quanto “esperti” della comunicazione interculturale – sarà sicuramente utile lo schema che ha preparato David e che si puo vedere cliccando qui sotto:

Trust Matrix (o più esattamente, a mio avviso, “Reliability Matrix”)

La Matrice di David è uno strumento molto utile perché ci fa riflettere su cosa significa ciascuna caratteristica dell'affidabilità, a seconda del background culturale del soggetto (usando le dimensioni di Hofstede e di Hall, per quanto discusse, come indicatori di quel background).

Prendiamo come esempio il caso di un gruppo di interagenti italiani.  Infatti, per via delle differenze nelle loro regioni e ceti sociali di provenienza, anche loro possono avere connotati culturali divergenti.   Si tratta di “sub-cultures”, ma le dimensioni culturali standard, ad esempio quelle di Hofstede o di Hall, vi si applicano ugualmente bene (o male, a seconda del vostro giudizio sulle dimensioni di Hofstede e di Hall).  Per esempio l'ENEL (quello di molti anni fa, con radici storiche nel Piemonte ma poi sede a Roma) aveva una vecchia guardia sabauda (+Universalistic, -Polychronic) che si scontrava spesso con la nuova leva di manager romani (-Universalistic, +Polychronic), considerati meno disciplinati e precisi, per quanto ingegneri di tutto rispetto. Dal canto loro, i romani (-Masculine, -Uncertainty Avoidance) consideravano i sabaudi (+Masculine, +Uncertainty Avoidance) dei soldatini, disciplinati ma senza creatività. E' chiaro che in questo contesto la nozione di “competenza” – o di qualsiasi altro tratto di affidabilità – variava molto tra un partecipante e un altro nelle riunioni di pianificazione.

Quindi quando indicate le culture a contatto, non basta dire “inglesi e italiani” o “americani e italiani”, bisogna precisare di quali italiani state parlando e il loro bagaglio culturale.

Nella misura del possibile, bisogna farlo anche per gli interagenti stranieri: cioè, dare i loro connotati regionali, socioculturali, ecc.  Qualcuno obietterà che mancano i testi di consultazione e, infatti, questo argomento viene poco discusso nei libri di comunicazione interculturale, i quali trattano italiani o cinesi o brasiliani come se fossero tutti uguali all'interno delle rispettive comunità. Tuttavia, può bastare visionare (con un nativo parlante) i film comici del paese straniero che vi interessa, per trovare infinite descrizioni di differenziazioni regionali e socioculturali, esagerate e stereotipate ma comunque valide come chiave di lettura delle stratificazioni sociali.

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LE VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
IL TIPO DI TRANSAZIONE
Tre casi-tipo di transazione e i tre livelli di fiducia normalmente associati ad ognuno di essi.
(VERSIONE ABBREVIATA)

 
What inspires trust in specific instances varies considerably. Tyler and Kramer (1996), as well as Moellering (2005), define three, largely similar, transactional frameworks, applicable to most Western or Westernized cultures.  These normally determine three different intensity levels of "trust". 

-- Framework 1. One-off business or interpersonal transactions.

Within this Framework, as in Gambetta's definition (Scheda 1), "trust" is no more than willingness to run a calculated risk.  That willingness is proportionately inverse to the risk of vulnerability: if the risk is more than 50%, then trust is less than 50% – which means there is no trust, only a bettor's hope on a long shot. 

We will take this low-intensity trust as our starting point and give it a name: "Trust as the (reluctant) acceptance of a calculated risk" (Level 1).
 
 

-- Framework 2. Long-term business or interpersonal transactions.

In this Framework "trust" is created by sustained positive reinforcement, i.e. by repeated experiences of trustworthiness in dealing with the other party (or parties taken to be similar) that seemingly will continue that way into the future.  Castelfranchi & Falcone's definition of “trust” (Scheda 1), as glossed, holds here. 

This level of trust, which will will call "Trust as an acquired disposition" (Level 2), is the prevalent one today in both the business world and interpersonal relations.  You manifest it, however unthinkingly, every time you take a pill or accept a cheque. 
 
(There are big differences between this kind of trust and so-called “blind trust”, as well as with what is commonly called “reliance”.  For a discussion of these differences, as well as the economic benefits of creating Level 2 trust, see the COMPLETE TEXT.)
 
 

-- Framework 3. Transactions within a relationship of (supposedly life-long) reciprocal total commitment

First let us consider interpersonal transactions of this kind.

Within Framework 3, "trust" is created by the parties through "suspending" (Moellering, 2005:17, 31) their mutual fear of dependence and risk. They typically manage to do so by experiencing (or fantasizing) a profound knowledge of -- through empathetic identification with -- the other party.  Indeed, their knowledge of the other party seems to them to be “perfect”.  A loved one, a staunch friend, a hero worshiper, a blood brother in a street gang, etc. all feel that they have known the other party in their relationship for their entire lives and are, to use Augustine's expression, "one soul in two bodies."   In this case, “I trust you” literally means “as I would myself.”

This high intensity (but nonetheless reasonable) trust, which we will call "Trust through identification-induced 'perfect' knowledge" (Level 3), exists not only in truly enriching marriages and friendships, but also in any form of ideal-driven association based on (supposedly lifelong) total commitment, from a religious orders to hippy communes.  Total dedication to a common ideology – as well as to the commonweal – produces, along with synergy, the feeling of "perfect" reciprocal knowledge and tolerance – and thus absolute trust in one another.
 
(The COMPLETE TEXT also discusses what happens when this kind of trust is weakened by failures or betrayals, whether in an organization or in an interpersonal relationship.  It also discusses how this level of trust is [re-]acquired.  Finally, it discusses anomalous forms of Level 3 trust: blind trust, naïve trust, neurotic trust.)
 
 
 

Now let us consider organizational (in particular, business) transactions.

Level 3 trust is studied only occasionally in organizational contexts (Lewicki et al. [2006], for example, discuss it under the name of “intentional trust”).  This is a curious shortcoming.

For transactions in the workplace at Trust Level 3 within Framework 3 are not only a possibility, they are a fact.  A strong shared identity together with intense bonds of trust among all parties may be found among management and staff in the large corporations in Japan practicing lifelong employment and automatic promotions (most still do), in the kibbutz farm communities in Israel still based on ideals (e.g. Samar), and in the factories and service industries owned and run by worker cooperatives in Venezuela under Chavez.

Even ordinary company managers, especially in knowledge-based industries, can (and in fact often do) attempt to instill Level 3 trust in their workforce by promoting:

• a common vision (as well as stock options),

• a company "spirit" (as well as social activities) and, above all,

• maximum transparency (as well as in-house communication).

Initiatives like these serve to create, among the staff, the feeling of (identification-induced) “perfect knowledge” of the management, as well as a feeling that all parties share, to some degree, reciprocal commitment.  As for the “totality” and “supposedly lifelong” duration of that commitment, both of which are clearly lacking in a traditional company structure, managers try to:

• provide, when hiring and periodically thereafter, personalized (career oriented) information on the direction the business is heading in;

• set career expectations and then encouraging career initiatives on the part of individuals within the company through focused retraining;

• practice mentoring at all levels as a personalized form of interest in career development, within the company and elsewhere;

in a word, they shift the focus from creating lifelong employment to creating “lifelong employability” (Bagshaw, 1997) and, what makes the difference, assume the responsibility to make it happen for each individual worker.  Through measures like these, an organization's image becomes more trust-inspiring at Level 3.  The organization seems to say: “We do care about your lifelong prospects.  And so, while with us, take ours to heart, too.”  The key word is “heart”.

Managing to inspire Level 3 trust pays off in higher revenue and profits due to increased “job performance” (Lewicki et al., 2006: 992).  The causes of this increase lie in improved relationships (more productive, more creative), in more easily negotiated win-win solutions and, most importantly, in a huge jump in knowledge production and distribution within the organization.  People who interact at Trust Level 3 share much more and sharing produces synergy (Argote & Ingram, 2000).  Solomon & Flores (2003) emphasize how Level 3 trust “transforms” a workforce: people who trust and feel trusted behave differently than people who do not; they take more initiatives and come up with more ideas.  In our knowledge society, these benefits all go to make up a compelling competitive advantage.

The problem is that this goal is becoming harder and harder to attain in our neo-liberal economy, which is moving in just the opposite direction:

• eliminating all vestiges of Transactional Framework 3 – for example, several Japanese corporations have begun to abandon lifelong employment (assunzioni per la vita), downgrading it to Transactional Framework 2 (assunzioni a tempo indeterminato, ossia fin quando il mercato non esiga un ridimensionamento dell'azienda) – and

• downgrading even Transactional Framework 2, where it traditionally exits, to Transactional Framework 1 (assunzioni a temine, staff leasing, etc.).

Neo-liberalism has influenced social models as well, for example making even interpersonal relationships more precarious.  The effect of these changes on Trust Levels has been significant. 
 
(For a discussion of this problem and what to do, see the COMPLETE TEXT).
  

Scheda
7

ESEMPIO DI SCENARIO
seguito da un elenco di tratti essenziali di affidabilità validi per questa situazione

 
Segue lo scenario di un recente incontro interculturale, tra egiziani e italiani, al quale ho potuto assistere.  Non ho dubbi: in questo preciso incontro, la capacità d'ispirare fiducia da parte di entrambe le delegazioni ma soprattutto da parte di quella egiziana, ha consentito un esito win-win. 
 
In questa scheda vedremo l'incontro dal punto di vista degli egiziani: Che cosa hanno afferrato del concetto di affidabilità in Italia?  Come hanno potuto sfruttare questa conoscenza per meglio guadagnare la fiducia dei loro interlocutori italiani?
 
Il mio resoconto è abbastanza dettagliato, ma non spaventarvi: non è necessario che i vostri scenari siano altrettanto particolareggiati.   Naturalmente, più dettagli contengono e più le nozioni di “fiducia”, di “affidabilità”, di “competenza”, ecc. diventeranno concrete per chi vi leggerà...

SUNTO DI UNA RELAZIONE PER UN COMMITTENTE EGIZIANO
CHE INTENDE VENIRE IN ITALIA PRESSO UN'AZIENDA DEL CENTRO-SUD
PER PROSPETTARE UN CONTRATTO DI FORNITURA
(apparecchi e software per torri di controllo negli aeroporti)

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Vengono indicati i connotati economici e socioculturali dell'azienda italiana
nonché i specifici atteggiamenti da assumere durante gli incontri
per ispirare fiducia da parte degli italiani.

N.B.  Va ribadito che quando si parla di “italiani” e di “cultura italiana” in questa scheda,
si riferisce solo e soltanto alle persone descritte nello scenario e della loro cultura.
Esse rappresentano poche tessere nel vasto mosaico che è l'Italia.

N.B. I nomi ed alcuni dati sono stati modificati per proteggere l'identità degli interessati.

DATA: giugno 2007

NOME DELL'AZIENDA: Italcontrollo, s.r.l.

UBICAZIONE: Italia centro-sud, nel basso Lazio tra Roma e Napoli (dove inizia la zona che beneficiava della Cassa per il Mezzogiorno). Zona industriale, ora con prevalenza delle industrie informatiche e di ingegneria di precisione.

ATTIVITÀ: azienda produttrice di software e di impianti di telecomunicazioni per le torri di controllo degli aeroporti. E' stata fondata 10 anni fa da due soci, romani di famiglia ciociara, un ingegnere elettronico ed un ingegnere informatico, ex-controllori di volo militari; romanisti entrambi. L'azienda ha 40 dipendenti; vende soprattutto nei paesi in via di sviluppo grazie ai prezzi più contenuti rispetto ai competitori americani e tedeschi.

CULTURA AZIENDALE: un miscuglio tra il “mordi e fuggi” tipico delle aziende startup che sanno che dureranno probabilmente soltanto il tempo di un boom (in questo caso il boom della costruzione di aeroporti per il turismo nei paesi esotici) insieme ad un tentativo di paternalismo tipico delle aziende a conduzione familiare (ma l'azienda in questione ha solo pretese di essere familiare) e della cultura meridionale decantata nelle sceneggiate napoletane.

INTERAGENTI: il personale dell'azienda è quasi totalmente maschile e prevalentemente a contratto (solo il 30% è assunto in pianta stabile). Siccome gli addetti sono stati assunti per conoscenza (tramite chi già lavorava presso l'azienda), formano gruppuscoli per affinità; prevale la componente campana/ ciociara, poi quella laziale (pochi tecnici da Roma: sono più istruiti ma costano di più e “fanno più storie”).

MOMENTI D'INTERAZIONE INTERCULTURALE PREVISTI: 1. la visita “informativa” presso le due sedi (quella del committente e quella italiana); 2. il negoziato tra delegazioni ufficiali presso gli uffici del committente; 3. il training presso l'azienda italiana per i tecnici egiziani, svolta sia in aule con un istruttore (ingegnere), sia davanti agli apparecchi con i tecnici addetti.

TIPO DI INTERAZIONE DURANTE QUESTI MOMENTI: Si è ipotizzato (e nei fatti si è verificato) che nella trattativa i manager italiani avrebbero professato un interesse in un rapporto di lunga durata ma, poi, che avrebbero condotto i negoziati in un'ottica one-off.  Debole è stato il loro tentativo (che a mio avviso avrebbero potuto invece sfruttare molto) d'instaurare un rapporto carismatico, giocando le carte nazionali ben note (eleganza, savoir faire, storia e tradizioni, ingegno, eccellenza ingegneristica della Ferrari, ecc.).  Si è ipotizzato che nei training i controllori di volo egiziani avrebbero dimostrato il rispetto per il docente che hanno per tradizione, mentre gli ingegneri ed i tecnici italiani sarebbero stati inizialmente diffidenti della preparazione tecnica dei loro “alunni”.

CULTURE A CONTATTO: Ce ne sono due, ognuna abbastanza omogenea rispetto alla ricca diversità di sub-cultures nel paese di appartenenza.  Esse sono:

(1.)  la cultura italiana, nella particolare realizzazione incarnata nei due capi e negli ingegneri e tecnici di Italcontrollo, s.r.l.  Possiamo illustrare sinteticamente i loro valori culturali specifici “aggiustando” i ben noti valori assegnati da Hofstede agli italiani in generale:

___________________________________________________________________________
 
Valori italiani secondo Geert Hofstede
(In rosso, i valori dei soggetti italiani descritti nello scenario qui sopra)
___________________________________________________________________________
 
High Individualism (IDV) = 76 (world = 64).   Nel nostro scenario = 45 (stima)
High Uncertainty Avoidance (UAI) = 75   Nel nostro scenario = 85 (stima)
Somewhat high Masculinity (MAS) = 70   Nel nostro scenario = 55 (stima)
Relatively small Power Distance (PDI) (50)   Nel nostro scenario = 75 (stima)
 
___________________________________________________________________________

Naturalmente, queste poche indicazioni non esprimono il ricco intreccio di valori socioculturali che caratterizzano gli italiani di Italcontrollo, s.r.l., e che il lettore attento, che conosce la situazione italiana, avrà già intuito.  Ma per evitare di dilungare, non li espliciterò in questa sede;


(2)  la cultura egiziana, nella particolare realizzazione descritta nello scenario, ossia incarnata nei due alti funzionari provenienti dalla classe agiata di Cairo, insieme ai quattro ingegneri e ai dodici tecnici (quasi tutti controllori) provenienti dalla piccola e media borghesia meritocratica, tutti dal Cairo o dal hinterland (Masr-al-Atika, Bulaq) anche loro.  Possiamo illustrare sinteticamente i loro valori culturali specifici “aggiustando” i ben noti valori assegnati da Hofstede agli egiziani in generale:

___________________________________________________________________________

Valori egiziani secondo Geert Hofstede
(In rosso, i valori dei soggetti egiziani secondo quanto rilevato
attraverso molteplici contatti personali, non esplicitati nello scenario)
___________________________________________________________________________

Low Individualism (IDV) = 38 (world = 64).   Nel nostro scenario = 25 (stima)
Fairly high Uncertainty Avoidance (UAI) = 68   Nel nostro scenario = 75 (stima)
Half and half Masculinity (MAS) = 52   Nel nostro scenario = 65 (stima)
Very large Power Distance (PDI) (80)   Nel nostro scenario = 90 (stima)
 
___________________________________________________________________________

TRATTI ESSENZIALI DELL'AFFIDABILITÀ IN QUESTO CONTESTO:  
La delegazione egiziana aveva bisogno di sapere la risposta a tre domande. (In realtà le domande erano molto di più perché riguardavano l'insieme dei comportamenti da tenere. Qui semplifico ed indico solo quelle che riguardavano l'affidabilità, l'oggetto della nostra ricerca.) Esse erano tre:

1. “Cosa vuol dire per i manager e per i tecnici di Italcontrollo fidarsi di noi?”
(Cioè, “In che cosa consiste il concetto di 'affidabilità' nella mente di italiani come loro?”)

2. ”Quali sono dunque gli indizi di affidabilità che vorranno rilevare in noi?”

3. “Come dobbiamo comportarci per corrispondere alle loro attese?”

La risposta fornita dal mediatore interculturale è stata la seguente:

PER QUESTI ITALIANI, L'AFFIDABILITÀ HA 5 TRATTI ESSENZIALI.    Quattro di questi tratti sono quelli di Delicone (Competence, Strength, Benevolence, Commitment). Uno si ritrova anche nella Matrix di David, ossia la “Predictability”; esso si impone in questa circostanza dati i pregiudizi verso il mondo islamico così diffusi in Italia oggi (e senz'altro presenti tra lo staff dell'azienda italiana in questione).

Dunque, per sembrare affidabile ed ispirare fiducia, la delegazione egiziana doveva comunicare (e nei fatti è riuscito a comunicare) ai loro interlocutori italiani di avere:

1. Competence, interpretata come: “Affrontarli!” I tecnici egiziani devono prendere subito di petto la diffidenza degli italiani e manifestare la buona preparazione tecnica che hanno avuto (ciò servirà anche ad alzare il livello delle lezioni).  Devono perciò sforzarsi, sin dalle prime lezioni, di essere intraprendenti (proactive), alzando la mano per chiedere spiegazioni particolareggiate, con terminologia molto precisa.  Devono cioè cambiare le abitudini culturali acquisite e, attraverso le simulazioni prima di venire in Italia, imparare a vedere un istruttore non come un maestro venerabile che va ascoltato passivamente per l'intera lezione, ma come un viaggiatore di ritorno da un pellegrinaggio, a cui coloro che vogliono fare lo stesso viaggio non esistano a fare mille domande.

I funzionari-dirigenti egiziani dovrebbero usare anche loro la strategia delle domande particolareggiate (anche preparate preventivamente), per dimostrare una sicura padronanza del settore.  E' vero che a fornire la tecnologia è l'Italia, quindi i negoziatori italiani non hanno bisogno di acquistare fiducia nelle competenze tecniche dei negoziatori egiziani.   Tuttavia i capi di Italcontrollo sono ingegneri e proveranno stima per chi sa parlare il loro linguaggio. 

Soprattutto i funzionari devono far valere le loro approfondite conoscenze della giurisprudenza del settore (obblighi contrattuali, penalità, ecc.) – ma senza sembrare “dare lezioni”.  Per fare ciò possono ricorrere alla tattica di fare racconti “spontanei” di forniture commissionate in passato in cui mettono in evidenza i principi giuridici del caso.

2. Strength, interpretata come: “Ergersi!” L'atteggiamento generale dei dirigenti egiziani, consapevoli della loro storia ancora più millenaria di quella italiana, dovrebbe essere di cordiale solennità, quella di un patriarca.  Ciò serve anche per impedire, durante i negoziati, qualsiasi tentativo da parte dei manager italiani di “buttarla sull'amichevole” .  L'amicizia in Italia, quella acquisita attraverso gli anni, è sacra; mentre quella manifestata all'istante negli incontri di affari è rischiosa: può servire poi per giustificare comportamenti faciloni.  La cordiale solennità, se necessario quello di un “don”, la bloccherà sul nascere. 

Nel fare le loro domande sugli apparecchi, i dirigenti egiziani dovrebbero assumere, di conseguenza, un tono diverso da quello usato dai tecnici – più da “verifica” di cose più o meno sapute. 

Alla “forma” (cioè, all'atteggiamento di autorevolezza appena descritto) bisogna dare “sostanza” (vale a dire, una dimostrazione di effettivi poteri politico-economici) documentando strette amicizie con le massime autorità governative egiziane del settore, con l'IMF per la garanzia sui finanziamenti, con le massime autorità religiose della regione dove sorgeranno i nuovi impianti turistici che l'aeroporto deve alimentare.


3. Benevolence, interpretata come: “Ammirarli!” Il gesto più significativo che possa compiere la delegazione egiziana per comunicare una vera ammirazione per la cultura italiana, insieme al messaggio “siamo come voi”, è di imparare qualche cosa della lingua italiana: non tanto le espressioni comuni (grazie, bello, se Dio vuole, ecc.) quanto il modo di esprimersi.  Anche solo 10 lezioni possono dare risultati significativi.  Inoltre è quanto di meglio si possa fare per entrare subito nella mentalità dei futuri interlocutori.

Durante le visite informative dimostrare una conoscenza dei grandi momenti della storia italiana e anche una conoscenza particolareggiata della regione di provenienza dello specifico interlocutore, ad esempio professando ammirazione per i tesori d'arte del luogo (non possono non esserci, l'Italia ha l'80% dei tesori dell'arte del mondo). Mostrare di conoscere anche la situazione politica attuale, almeno a grandi linee, ma puntare sul locale anche qui: elogi per Roma, che è diventata la prima città d'Italia per crescita produttiva sia terziaria che agricola ed industriale ; elogi per la provincia di Roma, prima in Italia per numero di donne titolari di impresa (questo elogio scuoterà sicuramente gli italiani, convinti come sono che nessun musulmano vuole che le donne stiano fuori casa e tanto meno che comandino); elogi per la regione Lazio, prima in Italia per l'informatizzazione della popolazione e per investimenti in ricerca e sviluppo, ecc.  In sostanza, la mantra della delegazione egiziana durante le visite informative dovrebbe essere: “Tutti vorrebbero lavorare con Italcontrollo, perché azienda di punta in una zona di punta!”

4. Commitment, interpretata come: “Dimostratelo voi!” Prima di dare la propria fiducia, la delegazione italiana vorrà convincersi che gli egiziani non sono dei perditempo e che hanno una ferma volontà di concludere.  Siccome in un breve arco di tempo è impossibile dimostrare la buona fede, una tattica vincente potrebbe essere quella di passare al contrattacco.  Pertanto la mantra egiziana, durante i negoziati, diventerà: “Sì, tutti vorrebbero lavorare con Italcontrollo, perché azienda di punta in una zona di punta! E certamente anche noi, come testimonia la nostra delegazione al completo qui oggi e tutti i preparativi di cui abbiamo dato prova... quindi dateci la possibilità di farlo, non lasciateci a mani vuote.”  Per “dateci la possibilità” s'intende “venirci incontro sul prezzo”, “fateci concessioni sui tempi d'installazione”, ecc.

In altre parole, rovesciando i termini, la delegazione egiziana metterà la delegazione italiana nella necessità di dimostrare, facendo determinate concessioni, di essere davvero committed.  E' una tattica che usano spesso le mamme italiane soprattutto con i figli maschi, quindi i manager (tutti maschi) vi saranno sicuramente sensibili, ma proprio per questo bisogna usarla con cautela.

In quanto alla sostanza, portare una documentazione recente di appalti concessi (e pagati) in tempi brevi, oltre al business plan e relativi atti ufficiali.

5. Predictability, interpretata come: “Accontentarli!” Il pregiudizio più dannoso alla fiducia nella mente dei negoziatori italiani, quindi da eliminare prioritariamente, consiste nella credenza che i musulmani hanno sempre intenzioni non dichiarate (hidden agendas).  Come può la delegazione egiziana dimostrare il contrario?  Un anglosassone o un tedesco deve solo essere coerente nel tempo per apparire predictable; ma non un musulmano.  Del resto manca un lasso di tempo sufficientemente lungo.   Non serve nemmeno protestare di aver messo tutte le carte sul tavolo.  Come dimostrare di non avere carte nascoste se la controparte ha, pregiudizialmente, il sospetto che tu sei uno che usa sempre carte nascoste?

Una soluzione potrebbe essere di giocare di rimessa: lasciar pensare alla delegazione italiana che ci sono sì delle carte nascoste e giocare quelle tenute in mano in tal modo da lasciar indovinare quali siano.  (Gioco facile: gli italiani sono attentissimi osservatori.)  Una volta che la delegazione italiana avrà indovinato (o penserà di aver indovinato) le carte nascoste, si rasserenerà, considererà gli egiziani “predictable” e sarà pronta a dare propria fiducia.

Del resto, non è nemmeno necessario che la delegazione egiziana abbia veramente delle carte nascoste, può semplicemente inventarne un paio, anche banali (per esempio, il desiderio di chiudere il contratto sotto una certa cifra per prendere una promozione, o al contrario il desiderio di rimandare la chiusura un po' per poter tornare a Roma altre volte per vedere Totti all'Olimpico, o entrambi i desideri).  Stabilite quali sono queste carte nascoste, la delegazione egiziana deve solo aiutare quella italiana a scovarle, magari attraverso le chiacchiere al bar tra i tecnici delle due parti.  L'importante è che i due manager Italcontrollo finiscano col pensare, a proposito degli egiziani: “Ora abbiamo capito dove vogliono parere!”.  Così, per quanto musulmani, gli egiziani saranno diventati trasparenti e prevedibili.

1. Lo Scenario

“Ho osservato la seguente interazione tra italiani e persone di un'altra cultura.
Si trattava di una situazione in cui occorreva almeno l'apparenza di affidabilità
tra le parti. Ecco i dettagli:”

Data: ________
Ente: _____________________   Ubicazione: __________________________
Attività: _______________________________________________________
Cultura dell'organizzazione: _________________________________________
Culture nazionali/etniche a contatto: ___________________________________
Interagenti: _____________________________________________________
______________________________________________________________
Tipo di interazione osservato: ________________________________________
Lo svolgimento: sintesi, commento:_____________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
 

2. L'Elenco dei tratti

In questa seconda parte, ipotizzerò in che cosa poteva consistere la nozione di
affidabilità SOLTANTO per gli ITALIANI del mio scenario.  Elencherò i tratti
e li spiegherò tenendo conto del contesto specifico dello scenario. 
 
Poi parlerò degli altri partecipanti: dirò quali loro comportamenti hanno potuto
dare l'impressione di possedere i tratti di affidabilità che ho elencato.
 
(Alternativamente, ipotizzerò i comportamenti che avrebbero potuto tenere per
sembrare di possedere questi tratti.  Oppure farò tutte e due le cose.)

1. Il primo tratto di affidabilità nella mente degli italiani dello scenario: _________
Ciò che significa questo tratto in questo preciso contesto:____________________
Il comportamento tenuto dagli altri partecipanti, rivelatore del tratto (nei fatti o per ipotesi):
______________________________________________________________
______________________________________________________________


2. Il secondo tratto di affidabilità nella mente degli italiani dello scenario: _______
Ciò che significa questo tratto in questo preciso contesto:____________________
Il comportamento tenuto dagli altri partecipanti, rivelatore del tratto (nei fatti o per ipotesi):
______________________________________________________________
______________________________________________________________

ecc.

Nome e cognome, indirizzo email dell'estensore           

Mandate le vostre schede entro il 24 settembre, a:

Elio: Elio.Vera@cesma.org
David: d.trickey@tco-international.com
e Patrick: patrick@boylan.it