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"Costruire un rapporto di fiducia in un contesto italiano"
Patrick
Boylan, Università Roma Tre, patrick@boylan.it
26 agosto 2007
Ecco
alcune domande su cui riflettere
prima del nostro prossimo
incontro
e, comunque, prima di riempire la scheda sulla vostra
“esperienza di fiducia” in un contesto interculturale
(la scheda si trova in fondo).
1.
Prima domanda: COSA S'INTENDE PER “FIDUCIA”?
Per rompere il ghiaccio, ho già formulato una prima ipotesi di risposta, che appare nella prima scheda. Voi altri potete dire ora la vostra. In verità ho ripescato gli appunti in inglese fatti per un altro lavoro tempo fa:
Scheda |
|
Combining and
revising definitions taken from the Oxford and Webster
dictionaries, we may define "trust" subjectively
as a mental state of "assured reliance" on another
person, deriving from a "firm belief" in her/his
willingness and capacity to do or be something we count
on. |
Ma
su che cosa basiamo la nostra "ferma credenza" nelle "buone
intenzioni" e nella "capacità reale"
dell'Altro?
Quali tratti caratteriali e comportamentali
cerchiamo di discernere in lui o in lei prima di accordare la nostra
fiducia?
Se “fidarsi” significa, di riflesso,
“affidarsi”, quali sono i tratti essenziali
dell'affidabilità che percepiamo (o pensiamo di
percepire) nell'Altro?
Scheda |
AFFIDABILITÀ*:
TRATTI ESSENZIALI |
David Trickey et al. (2006) elencano dieci tratti che ritengono essenziali per definire il concetto di affidabilità. NOTA IN MARGINE Una
piccola questione di terminologia: David dice che il suo vuol
essere un elenco di criteri per dare la fiducia (“trust
criteria”), ma forse sarebbe meglio parlare di criteri
per riconoscere l'affidabilità dell'Altro (“reliability
criteria“). Infatti, il suo è un elenco dei
connotati dell'affidabilità. ● sia quelle peculiari all'individuo o alla situazione – ad esempio, “grado di convinzione” (eventualmente compromesso da una tendenza alla credulità), “grado di ansietà” (eventualmente compensato dalla constatazione di tendenze ansiogene croniche), ”grado di identificazione” (eventualmente rinforzato da una dipendenza affettiva), ecc., ● sia quelle culturalmente indotte – ad esempio, in positivo, lo “stato di deferenza” che incute l'età o la stazza fisica, in modo particolare nelle comunità sotto-alimentate; in negativo lo “stato di diffidenza generalizzata” come quella atavica medio-orientale in sede negoziale, ecc. Invece
quello che fa David nel suo elenco – e ritengo giusto farlo
in questa fase iniziale – è di cercare di capire
quali sono le qualità intellettive e morali pregevoli (“la
competenza”, “l'integrità”, “la
benevolenza”, ecc.) che connotano l'apparenza di
affidabilità. Queste qualità non descrivono né
spiegano lo stato di accettazione di affidarsi ad un Altro
(“trust”) e tanto meno lo determinano,
Tuttavia lo facilitano.
Dunque, scrive David, la persona che ci appare affidabile: 1. sembra saper fare ciò di cui abbiamo bisogno (competenza), 2. manifesta i nostri stessi valori (condivisione), 3. sembra ben intenzionato (benevolenza), 4. rispetta gli impegni (integrità), 5. non fa “sorprese” (prevedibilità), 6. non è avventato (sicurezza), 7. non fa per conto suo (inclusione), 8. dice spontaneamente quello che sa (apertura nell'informare), 9. tiene la porta sempre aperta (accessibilità) e, infine, 10. esprime fiducia in noi (reciprocità). Per una descrizione più dettagliata di questi dieci criteri, in lingua italiana, vedi l'allegato si-fiducia-allegato-a.pdf cliccando qui.
"1.
competence, 2. strength [la persona è non
solo tecnicamente competente, ma ha la forza per superare ogni
ostacolo], 3. benevolence, 4. commitment [la
persona sembra intenzionato ad impegnarsi a fondo]."
Invece tre soli tratti sono sufficienti per cogliere l'essenza della persona che ispira fiducia, secondo Cummings & Bromiley (1996:303), creatori dello Organizational Trust Inventory. E' sufficiente che il soggetto sembri:
"1. committed (good faith efforts to get the task done), 2. honest (no deception in exchanges), 3. mutually interested (limited opportunism)."
Infine, in situazioni in cui chiediamo informazioni standardizzate on-line, ad esempio rivolgendoci ad un Help Desk sul sito Internet di un fornitore, Abrams et al. (2003) ritengono che bastino due tratti soltanto per avere fiducia nella risposta che viene data. Dobbiamo percepire nell'addetto del Help Desk:
"1.
benevolence, 2. competence". |
Abbiamo qui, dunque, un secondo campo di ricerca da esplorare:
2. SECONDA DOMANDA: QUANTI E QUALI TRATTI ESSENZIALI DEFINISCONO L'AFFIDABILITÀ (o comunque l'apparenza di affidabilità)?
Una
definizione scientifica mira ad essere onnicomprensiva ma, nello
stesso tempo, succinta quanto possibile. Che pensate, allora,
degli elenchi appena presentati – quale risponde meglio a
questi due criteri? Alcuni dei tratti di David sono ridondanti
o comunque non centrali? Oppure siete del parere che l'elenco
di Delicone o di Cummings & Bromiley dimenticano tratti
essenziali? Forse qualcuno dirà che i vari tratti indicati,
messi tutti insieme, non bastano nemmeno e che ne occorrono ancora di
più per descrivere un fenomeno complesso come l'apparenza di
affidabilità.
Quest'ultima opinione ha un che di
vero. Infatti, la quantità e la qualità dei
tratti che definiscono l'affidabilità potrebbero variare a
seconda delle “culture a contatto” e a seconda dei
contesti transazionali (o comunque interazionali). Insomma,
l'”affidabilità” vuole dire cose diverse in
contesti diversi. Per esempio, prima di dire di “sì”
ad una proposta di matrimonio (e quindi “sì” alla
richiesta di fiducia in essa implicita), una donna di cultura X
cercherebbe sicuramente di individuare, in un uomo appartenente alla
cultura Y, tratti di affidabilità che sono almeno in parte
diversi da quelli che lei cercherebbe di individuare in un agente
immobiliare appartenente alla cultura Z, prima di dire “sì”
alla sua proposta di venderle una casa. Perciò, se
vogliamo poter tener conto delle interazioni tra italiani ed
esponenti delle altre culture, anche limitandoci per ora alle sole
transazioni in ambito lavorativo, dovremmo avere a disposizione un
elenco di tratti assai variegati. Donde l'interesse che
potrebbe suscitare l'idea di costruire un mega-elenco di “tratti
di affidabilità” valido per tutte le
situazioni.
Naturalmente, una volta compilato un elenco del
genere, non potremmo mai usarlo nella sua interezza. Dovremmo semmai
estrarne, volta per volta, quei tratti che servono per redigere un
questionario o per stilare un profilo o per elaborare una griglia
interpretativa, adatti alla situazione di cui ci occupiamo. Ma come
sapere quanti tratti servono per il caso in questione? Come
decidere quali scegliere? Come distinguerli gli uni dagli altri
in un elenco sterminato?
La soluzione potrebbe essere quella
di rinunciare alla compilazione di un mega-elenco e di optare invece
per la creazione di una casistica. Cioè una raccolta
dei vostri racconti di occasioni in cui avete visto italiani e
stranieri cercare di “build trust in an Italian context”.
Una raccolta, dunque, di scenari realmente avvenuti,
classificati a seconda delle variabili situazionali che
esprimono, seguiti dall'indicazione dei tratti di affidabilità
associati ad ogni singolo scenario raccontato.
Questa,
dunque, è la mia proposta per il primo Progetto di Ricerca di
SIETAR-Italia: costruire una casistica delle nostre esperienze,
situazione per situazione, per capire come si costruisce un rapporto
di fiducia nei vari contesti italiani.
Quali sono,
dunque, le variabili situazionali di cui dobbiamo tenere conto nel
compilare una tale casistica?
Abbiamo già visto una
delle variabili – il “Tipo
di Transazione“ – nella distinzione appena fatta tra
(1.) l'affidabilità da ricercare in un fidanzato e (2.)
l'affidabilità da ricercare in un agente immobiliare.
Non solo, ma abbiamo visto in precedenza anche un altro esempio della
variable “Tipo di Transazione”: mi riferisco,
nella scheda 2, all'esempio dei Help Desk negli Stati Uniti.
Infatti, in una cultura fortemente universalistica come quella WASP
americana che predomina nel mondo del lavoro – cultura in cui
vige la legge non scritta: “Se non lo sai, ammettilo, non
cercare di coprirti!” – probabilmente bastano solo i due
tratti indicati da Abrams et al. per determinare un'impressione di
affidabilità in una transazione condotta on-line per ottenere
informazioni standardizzate.
(Apro una parentesi: questa
osservazione fa pensare che probabilmente tutti gli elenchi di
tratti presentati nella Scheda 2 – quello di David, quello di
Delicone, quello di Cummings & Bromiley, quello di Abrams et al.
– sono da considerarsi validi... limitatamente alle situazioni
per le quali sono state concepiti e alle finalità per le quali
sono stati poi usati.)
Quindi alla mia seconda domanda, ossia
“QUANTI
E QUALI TRATTI ESSENZIALI DEFINISCONO L'AFFIDABILITÀ (o
comunque l'apparenza dell'affidabilità)?”, mi
sembra a questo punto che la risposta più sensata non può
che essere:
“Dipende.”
Infatti, dipende
dalle variabili situazionali. Perciò, nel rispondere alla
seconda domanda, se dite che a vostro avviso i tratti che definiscono
la fiducia sono “A”, “B” e “C”...,
dovete subito aggiungere: “...cioè, almeno nelle
seguenti situazioni, che ho potuto osservare e che ora descriverò
nei seguenti scenari.”
In pratica, nel rispondere alla seconda domanda, non darete
elenchi di tratti in astratto, ma sempre associati ad uno o più
scenari ben precisi.
Seguono dunque alcune schede che illustreranno le variabili situazionali principali di cui potete tener conto nel determinare i criteri di affidabilità e nel descrivere gli scenari ad essi associati. L'ultima scheda consisterà in un esempio concreto – senza pretese! – di scenario mio personale, che ingloba tutte le variabili.
Scheda |
LE
VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
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|
Scheda |
LE
VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
|
Gli indizi di affidabilità necessari per ispirare la fiducia in una determinata situazione, varieranno naturalmente anche a seconda del tipo di figure che interagiscono. In un'ente o in un'azienda, si tratta di impiegati in carriera, contrattuali, outsourced? In una ONLUS o ONG, si tratta di interazioni tra utenti o tra equipe/utenti o tra i soli membri dell'equipe? Varieranno anche a seconda della composizione per genere della gerarchia e della workforce. Secondo Franklin (2004), in una tipica equipe aziendale virtuale, i componenti femminili sono meno trusting rispetto ai componenti maschili nelle attività competitive, mentre l'opposto è vero nelle attività collaborative. Varieranno pure a seconda del tipo di contatto abituale che intercorre tra di loro (riunioni autoconvocati ed autogestiti, riunioni dirette da un capo, riunioni virtuali tramite Internet, ecc.). |
Scheda |
LE
VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
|
Dobbiamo naturalmente chiederci anche quali bagagli culturali nazionali e/o etnici hanno gli interagenti, sia italiani che non-italiani, e quindi cosa può significare “affidabilità” per ognuno di loro. Per aiutarci a riflettere su questo aspetto – in qualche modo il nostro contributo specifico in quanto “esperti” della comunicazione interculturale – sarà sicuramente utile lo schema che ha preparato David e che si puo vedere cliccando qui sotto: Trust Matrix (o più esattamente, a mio avviso, “Reliability Matrix”) La
Matrice di David è uno strumento molto utile perché
ci fa riflettere su cosa significa ciascuna caratteristica
dell'affidabilità, a seconda del background culturale del
soggetto (usando le dimensioni di Hofstede e di Hall, per quanto
discusse, come indicatori di quel background).
|
Infine,
come si è detto in precedenza, dobbiamo chiederci di che Tipo
di Transazione si tratta. Infatti, questa variabile
determina “quanta e quale fiducia” deve avere chi rischia
qualcosa nella transazione e perciò quali requisiti deve avere
il suo transaction partner per sembrare di meritare la fiducia
accordatagli.
Ad esempio, nelle transazioni ad hoc di
breve durata rese necessarie a causa di qualche emergenza, i
requisiti possono essere minimi. In effetti, può
scattare ciò che Meyerson et al. (1996) chiamano “Swift
Trust”, ossia la fiducia accordata subito in base al solo
indizio di competenza professionale dimostrata. “Swift
Trust” caratterizza le “rapide intese” che si
formano tra sconosciuti per portare soccorso in occasione di
disastri. Si verifica anche tra aziende rivali (che sono
notoriamente non benevoli
le une verso le altre, non
inclusive, non aperte con
le informazioni, non
prevedibili, ecc.) per fronteggiare un'inattesa concorrenza
dall'estero.
Come
contributo personale alla nostra ricerca, ho preparata una scheda
sulla variabile “tipo di transazione”, limitatamente al
concetti di tempo (ma escludendo le situazioni di “Swift
Trust” in quanto autoregolanti) e di qualità.
Siccome mi sono basato su un vecchio scritto, il testo è in
inglese.
La versione completa è molto lunga –
discute cos'è la fiducia realmente, come viene creata e come
viene persa – e quindi potrebbe distrarre dal discorso
immediato sui variabili per le schede che dobbiamo preparare.
Ciò che segue, quindi, è la versione abbreviata.
Per quella estesa cliccare qui: COMPLETE
TEXT.
Scheda |
LE
VARIABILI DELL'AFFIDABILITÀ:
|
-- Framework 1. One-off business or interpersonal transactions. Within
this Framework, as in Gambetta's definition (Scheda 1),
"trust" is no more than willingness to run a calculated
risk. That willingness is proportionately inverse to the
risk of vulnerability: if the risk is more than 50%, then trust
is less than 50% – which means there is no trust, only a
bettor's hope on a long shot.
-- Framework 2. Long-term business or interpersonal transactions.
In
this Framework "trust" is created by sustained positive
reinforcement, i.e. by repeated experiences of trustworthiness in
dealing with the other party (or parties taken to be similar)
that seemingly will continue that way into the future.
Castelfranchi & Falcone's definition of “trust”
(Scheda 1), as glossed, holds here. -- Framework 3. Transactions within a relationship of (supposedly life-long) reciprocal total commitment
First
let us consider interpersonal transactions of this
kind. Now
let us consider organizational (in particular,
business)
transactions.
Initiatives like these serve to create, among the staff, the feeling of (identification-induced) “perfect knowledge” of the management, as well as a feeling that all parties share, to some degree, reciprocal commitment. As for the “totality” and “supposedly lifelong” duration of that commitment, both of which are clearly lacking in a traditional company structure, managers try to:
in
a word, they shift the focus from creating lifelong employment to
creating “lifelong employability” (Bagshaw, 1997)
and, what makes the difference, assume the responsibility
to make it happen for each individual worker. Through
measures like these, an organization's image becomes more
trust-inspiring at Level 3. The organization seems to say:
“We do
care about your lifelong prospects. And so, while with us,
take ours to heart, too.” The key word is
“heart”.
Neo-liberalism has
influenced social models as well, for example making even
interpersonal relationships more precarious. The
effect of these changes on Trust Levels has been significant.
|
Con
questa scheda, abbiamo finito la descrizione delle variabili
situazionali.
Incoraggio tutti coloro che amano spulciare nelle biblioteche o in Internet per vedere quello che dicono gli studiosi sul tema “fiducia”, a fare un contributo proprio con schede come questa. Se qualcuno di voi ritiene che dovremmo contemplare altri variabili, indicaci quali.
Ecco
ora, per concludere, un esempio di scenario che esplicita tutte le
variabili elencate fin qui. La scheda cerca di dare una
risposta, per quanto limitata alla situazione che descrive, alla
nostra seconda domanda.
“QUALI
TRATTI ESSENZIALI DEFINISCONO L'AFFIDABILITÀ
(o
comunque l'apparenza dell'affidabilità)”
Scheda |
ESEMPIO
DI SCENARIO |
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SUNTO
DI UNA RELAZIONE PER UN COMMITTENTE EGIZIANO |
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Vengono
indicati i connotati economici e socioculturali dell'azienda
italiana
DATA:
giugno 2007
UBICAZIONE: Italia centro-sud, nel basso Lazio tra Roma e Napoli (dove inizia la zona che beneficiava della Cassa per il Mezzogiorno). Zona industriale, ora con prevalenza delle industrie informatiche e di ingegneria di precisione.
ATTIVITÀ: azienda produttrice di software e di impianti di telecomunicazioni per le torri di controllo degli aeroporti. E' stata fondata 10 anni fa da due soci, romani di famiglia ciociara, un ingegnere elettronico ed un ingegnere informatico, ex-controllori di volo militari; romanisti entrambi. L'azienda ha 40 dipendenti; vende soprattutto nei paesi in via di sviluppo grazie ai prezzi più contenuti rispetto ai competitori americani e tedeschi.
CULTURA AZIENDALE: un miscuglio tra il “mordi e fuggi” tipico delle aziende startup che sanno che dureranno probabilmente soltanto il tempo di un boom (in questo caso il boom della costruzione di aeroporti per il turismo nei paesi esotici) insieme ad un tentativo di paternalismo tipico delle aziende a conduzione familiare (ma l'azienda in questione ha solo pretese di essere familiare) e della cultura meridionale decantata nelle sceneggiate napoletane.
INTERAGENTI: il personale dell'azienda è quasi totalmente maschile e prevalentemente a contratto (solo il 30% è assunto in pianta stabile). Siccome gli addetti sono stati assunti per conoscenza (tramite chi già lavorava presso l'azienda), formano gruppuscoli per affinità; prevale la componente campana/ ciociara, poi quella laziale (pochi tecnici da Roma: sono più istruiti ma costano di più e “fanno più storie”).
MOMENTI D'INTERAZIONE INTERCULTURALE PREVISTI: 1. la visita “informativa” presso le due sedi (quella del committente e quella italiana); 2. il negoziato tra delegazioni ufficiali presso gli uffici del committente; 3. il training presso l'azienda italiana per i tecnici egiziani, svolta sia in aule con un istruttore (ingegnere), sia davanti agli apparecchi con i tecnici addetti.
TIPO DI INTERAZIONE DURANTE QUESTI MOMENTI: Si è ipotizzato (e nei fatti si è verificato) che nella trattativa i manager italiani avrebbero professato un interesse in un rapporto di lunga durata ma, poi, che avrebbero condotto i negoziati in un'ottica one-off. Debole è stato il loro tentativo (che a mio avviso avrebbero potuto invece sfruttare molto) d'instaurare un rapporto carismatico, giocando le carte nazionali ben note (eleganza, savoir faire, storia e tradizioni, ingegno, eccellenza ingegneristica della Ferrari, ecc.). Si è ipotizzato che nei training i controllori di volo egiziani avrebbero dimostrato il rispetto per il docente che hanno per tradizione, mentre gli ingegneri ed i tecnici italiani sarebbero stati inizialmente diffidenti della preparazione tecnica dei loro “alunni”.
CULTURE
A CONTATTO: Ce ne sono due, ognuna abbastanza omogenea rispetto
alla ricca diversità di sub-cultures nel paese di
appartenenza. Esse sono: ___________________________________________________________________________
Naturalmente,
queste poche indicazioni non esprimono il ricco intreccio di
valori socioculturali che caratterizzano gli italiani di
Italcontrollo, s.r.l., e che il lettore attento, che conosce la
situazione italiana, avrà già intuito. Ma per
evitare di dilungare, non li espliciterò in questa
sede; ___________________________________________________________________________
TRATTI
ESSENZIALI DELL'AFFIDABILITÀ
IN QUESTO CONTESTO:
1. “Cosa
vuol dire per i manager e per i tecnici di Italcontrollo fidarsi
di noi?” 2. ”Quali sono dunque gli indizi di affidabilità che vorranno rilevare in noi?”
3. “Come
dobbiamo comportarci per corrispondere alle loro attese?”
PER QUESTI ITALIANI, L'AFFIDABILITÀ HA 5 TRATTI ESSENZIALI. Quattro di questi tratti sono quelli di Delicone (Competence, Strength, Benevolence, Commitment). Uno si ritrova anche nella Matrix di David, ossia la “Predictability”; esso si impone in questa circostanza dati i pregiudizi verso il mondo islamico così diffusi in Italia oggi (e senz'altro presenti tra lo staff dell'azienda italiana in questione). Dunque, per sembrare affidabile ed ispirare fiducia, la delegazione egiziana doveva comunicare (e nei fatti è riuscito a comunicare) ai loro interlocutori italiani di avere:
1.
Competence, interpretata come: “Affrontarli!”
I tecnici egiziani devono prendere subito di petto
la diffidenza degli italiani e manifestare la buona
preparazione tecnica che hanno avuto (ciò servirà
anche ad alzare il livello delle lezioni). Devono perciò
sforzarsi, sin dalle prime lezioni, di essere intraprendenti
(proactive), alzando la mano per chiedere spiegazioni
particolareggiate, con terminologia molto precisa. Devono
cioè cambiare le abitudini culturali acquisite e,
attraverso le simulazioni prima di venire in Italia,
imparare a vedere un istruttore non come un maestro venerabile
che va ascoltato passivamente per l'intera lezione, ma come un
viaggiatore di ritorno da un pellegrinaggio, a cui coloro che
vogliono fare lo stesso viaggio non esistano a fare mille
domande.
2.
Strength, interpretata come: “Ergersi!”
L'atteggiamento generale dei dirigenti
egiziani, consapevoli della loro storia ancora più
millenaria di quella italiana, dovrebbe essere di cordiale
solennità, quella di un patriarca. Ciò serve
anche per impedire, durante i negoziati,
qualsiasi tentativo da parte dei manager italiani di “buttarla
sull'amichevole” . L'amicizia in Italia, quella
acquisita attraverso gli anni, è sacra; mentre quella
manifestata all'istante negli incontri di affari è
rischiosa: può servire poi per giustificare comportamenti
faciloni. La cordiale solennità, se necessario
quello di un “don”, la bloccherà sul nascere.
4.
Commitment, interpretata come: “Dimostratelo
voi!” Prima di dare la propria fiducia, la
delegazione italiana vorrà convincersi che gli egiziani
non sono dei perditempo e che hanno una ferma volontà di
concludere. Siccome in un breve arco di tempo è
impossibile dimostrare la buona fede, una tattica
vincente potrebbe essere quella di passare al contrattacco.
Pertanto la mantra egiziana, durante i negoziati,
diventerà: “Sì, tutti vorrebbero
lavorare con Italcontrollo, perché azienda di
punta in una zona di punta! E certamente anche noi, come
testimonia la nostra delegazione al completo qui oggi e tutti i
preparativi di cui abbiamo dato prova... quindi dateci la
possibilità di farlo, non lasciateci a
mani vuote.” Per “dateci la
possibilità” s'intende “venirci
incontro sul prezzo”, “fateci concessioni sui
tempi d'installazione”, ecc.
5.
Predictability, interpretata come: “Accontentarli!”
Il pregiudizio più dannoso alla fiducia nella
mente dei negoziatori italiani, quindi da eliminare
prioritariamente, consiste nella credenza che i musulmani hanno
sempre intenzioni non dichiarate (hidden agendas).
Come può la delegazione egiziana dimostrare
il contrario? Un
anglosassone o un tedesco
deve solo essere coerente nel tempo per apparire
predictable; ma non un musulmano. Del resto
manca un lasso di tempo sufficientemente lungo. Non
serve nemmeno protestare di aver messo tutte le carte sul
tavolo. Come dimostrare di non avere carte
nascoste se la controparte ha, pregiudizialmente, il sospetto che
tu sei uno che usa sempre carte nascoste?
|
Eccoli:
5 tratti in tutto per descrivere il concetto di affidabilità
che soggiaceva (presumibilmente) nella mente dei manager e tecnici
italiani, a cui la delegazione egiziana doveva cercare di venir
incontro.
Non mi è sembrato necessario tirare in ballo
gli altri tratti elencati nella Scheda 2 ma, naturalmente, posso
sbagliarmi. Forse servivano molto di più. Me lo direte
voi.
Per
curiosità, ho stilato anche una promemoria per futura
utilizzazione, dei tratti essenziali dell'affidabilità per una
mente egiziana e, quindi, dei comportamenti che, a mio avviso, i
manager e i tecnici italiani del mio scenario avrebbero dovuto tenere
(ma che hanno tenuto solo in parte), per instaurare un rapporto di
fiducia ancora più solida. Chi vuole vedere questa
scheda, molto più sintetica di quella appena vista, deve solo
cliccare qui:
SCHEDA
PER LA DELEGAZIONE ITALIANA.
Avrete notato che, subito dopo ogni tratto di affidabilità, c'è una “parola d'ordine” che lo interpreta (“Affrontarli!”, “Ammirarli!”, ecc.). Queste “parole d'ordine” servono ai componenti della delegazione durante le trattative per segnalare sinteticamente tra di loro i comportamenti da tenere; ma servono anche ad illustrare il senso preciso di ogni tratto. Dire “mostrarsi forte” o “mostrarsi trasparente (predictable)” non vuol dire niente – il tutto sta nel capire come mostrarsi forte o trasparente in quella precisa situazione. La “parola d'ordine” (in teoria) sintetizza quel modo.
Comunque, voi non dovete produrre schede come quella qui sopra, anche perché sicuramente usate altri metodi per consigliare ai vostri committenti come affrontare situazioni di comunicazione interculturale. Quello che io vi chiedo di scrivere è una breve scheda, una per ogni evento che volete raccontare, divisa in due parti. Eccola:
Il modello di scheda da mandarci
1.
Lo Scenario |
2.
L'Elenco dei tratti
|
Ecco
tutto.
Mandate le vostre schede entro il 24 settembre, a: Elio:
Elio.Vera@cesma.org
|
Un'ultima
considerazione:
Forse qualcuno si sarà scandalizzato
che, nell'esempio di “tratti di affidabilità”
appena presentato nella scheda 7, certi comportamenti sembravano
indicare tutto fuorché l'affidabilità. Mi
riferisco in particolare ai tratti Commitment e
Predictability, per i quali il mediatore interculturale
ha proposto il ricorso ad “espedienti” e quindi, in un
certo senso, ad atti di disonestà. Essere disonesti onde
poter apparire onesti può sembrare il colmo!
Posso solo
invitare chi si scandalizza a riflettere su cosa egli o lei intende
realmente per “mediazione interculturale”. A me
sembra che le due schede appena presentate, quella per gli egiziani e
(cliccando sul link) quella per gli italiani, consentano ad entrambi
le parti di capirsi al meglio. Invece ciò che certi
consulenti – in particolare, anglosassoni – fanno passare
per “training interculturale” a volte mi sembra soltanto
un indottrinamento nei valori, appunto, del mondo anglosassone.
Per questi consulenti, insegnare “obiettivamente” ad un
committente a presentarsi come “affidabile” vuol dire
(per restare in tema) insegnargli ad essere “predictable”
all'inglese e “committed” all'americana –
un'operazione di imperialismo culturale, semmai ci fosse.
Invece io ho preferito adottare – per poi cercare di
valorizzarle – le modalità comunicative degli
interessati.
Bisogna comunque tenere presente che la
scheda 7 descrive una interazione competitiva – donde
l'inevitabile ricorso ad espedienti, quando servono, per averla
vinta. Invece nelle interazioni totalmente
collaborative, non avrebbe senso usare espedienti per spuntarla sulla
“controparte” perché non ci sono controparti.
Se, per esempio, in un'equipe multiculturale totalmente
collaborativa sorgono problemi dovuti alla mancanza di fiducia tra i
membri per via di incomprensioni interculturali (diversità
negli stili comunicativi, diversità nel senso del tempo,
ecc.), il mediatore interculturale non cercherà affatto di
insegnare ai membri dell'equipe come dissimulare meglio, tramite
espedienti, le loro diversità, né spingerà loro
a cambiare necessariamente i loro modi di esprimersi e di ragionare.
Insegnerà invece a tutti
i membri dell'equipe come interpretare, accettare e anche far
proprie le diversità altrui, riconoscendole (almeno in nuce)
in se stessi.
Nel
testo già menzionato (qui),
David
accenna proprio ad una situazione del genere. Per
diagnosticare da dove veniva la sfiducia reciproca in
un'equipe multiculturale, David ha costruito, sulla base di
interviste, il profilo
delle percezioni di carenze
di affidabilità altrui. Come si vede qui
a fianco, ci sono forti carenze di predictability, security,
accessibility,
compatibility, benevolence.
(Immaginate
che la linea viola indica i contorni di una macchia d'olio.
Nelle zone che essa non raggiunge, scarseggia la qualità in
questione o, piuttosto, la percezione della qualità in
questione.)
Con
la piena accettazione delle diversità culturali tra i membri
dell'equipe, in teoria la macchia d'olio dovrebbe estendersi
sull'intero cerchio. Ciò significherebbe che i membri
dell'equipe appaiono perfettamente affidabili gli uni agli altri,
senza dover cambiare i loro modi abituali di agire (oppure
cambiandoli nella misura in cui il mediatore riesca a portare tutti
quanti a creare un terzo spazio di valori originali
condivisi). Un migliore rapporto di fiducia può dunque
nascere tra di loro.
Bisogna
chiedersi, tuttavia, se i rapporti tra i membri di equipe aziendali
possono mai essere totalmente
collaborativi, dato il clima competitivo (promozioni, bonus,
favoritismi, ricatti, ecc.) e di “transitorietà”
(v. la discussione alla fine della scheda 6) che regna nella maggior
parte delle aziende, gestite con rigidi criteri neo-liberali.
Il senso comune dice invece che, in un ambiente del genere, pochi
saranno veramente benevoli, trasparenti (predictable), aperti
con le informazioni, inclusivi, ecc.; molti lo saranno solo in parte;
ma tutti cercheranno sempre di
apparire tale, qualcuno anche
con espedienti. In questo caso, il lavoro dei mediatori
nelle equipe aziendali (e forse non solo) non potrà che essere
lo stesso dei mediatori nei negoziati competitivi: quello di portare
le parti almeno ad apparire affidabile, gli uni agli altri,
per ottimizzare il flusso di informazioni e le sinergie
creative.
Almeno è così che la vedo io.
Qualcuno ha delle osservazioni?
Passiamo
ora alla terza domanda.
3. TERZA DOMANDA: CI SARANNO DELLE COSTANTI NELLE SCHEDE RACCOLTE CHE CI CONSENTIRANNO DI “RAGGRUPPARLE” PER CATEGORIA?
Una volta raccolto i vari scenari+elenchi che voi vorrete inviare a Elio, a David e a me, possiamo incaricare una o due persone a leggere tutte le schede e vedere se emergono:
elenchi tipo (per quanto riguarda i tratti di affidabilità)
scenari tipo (ognuno che rinvia ad un elenco tipo di tratti)
costanti regionali (per quanto riguarda i tratti)
costanti per tipo di ente/azienda (per quanto riguarda i tratti)
Se
ce ne sono, la persona incaricata compilerà la relativa
casistica. Inoltre, egli o lei dovrà trovare il modo di
etichettare ogni tratto. Infatti, abbiamo già detto che
un tratto come “competente”
ha diversi significati a seconda della situazione e questo va
indicato.
A questo punto potremo dire di aver capito
qualcosa sui “tratti essenziali di affidabilità”
nelle diverse situazioni che si presentano Italia. Inoltre, ci
saremo creati un utilissimo strumento di lavoro.
Bisognerà
verificarlo, però. Possiamo farlo in due modi: chiedendo il
parere degli operatori del settore e facendo delle sperimentazioni.
4. QUARTA DOMANDA: LA NOSTRA CASISTICA CORRISPONDE ALL'ESPERIENZA DEGLI OPERATORI DEL SETTORE?
La
prima verifica è di tipo auctores: voi che siete in
contatto con chi dirige equipe multiculturali negli enti e nelle
aziende potete ottenere il parere di questi “esperti”
facendoli vedere la nostra casistica. Non tutta la casistica,
naturalmente, ma solo la parte pertinente.
Ad esempio, se
viene fuori che un determinato elenco di 8 tratti è stato
quello più fabbricato per descrivere l'affidabilità
nelle cooperative sociali dell'Italia del nord, coloro che sono in
contatto con questi enti possono portare l'elenco di 8 tratti ai
responsabili e discutere con loro la sua attendibilità prima
facie (face validity).
Per
questo avremo bisogno di volontari per costruire un questionario
oppure una griglia per interviste aperte, in modo che le informazioni
raccolte abbiano una certa coerenza. David ha già
fabbricato due questionari di questo tipo che potrebbero servirci da
modello. Li farò circolare quando sarà il
momento.
5.
QUINTA DOMANDA: LA NOSTRA CASISTICA FUNZIONA NELLA VITA
REALE? AIUTA A DEFINIRE I COMPORTAMENTI DI AFFIDABILITÀ
DA TENERE NEGLI INCONTRI INTERCULTURALI CHE REALMENTE AVVENGONO?
L'ultima fase della nostra ricerca è la verifica sperimentale sul campo. Ma come per la domanda 4., quando sarà il momento manderò in giro uno schema su cui potremo discutere.
__________
Vorrei
aggiungere, per concludere, che queste ultime due fasi non vadano
assolutamente trascurate. Lewicki et al.
(2006: 1014) ci informano che su 119 misuratori di trust
descritti nelle varie pubblicazioni scientifiche negli ultimi
vent'anni, 108 sono stati usati una sola volta... dal proprio
autore e basta! Cioè, senza replica da parte di altri e
senza nessuna convalida (quindi zero reliability
e zero test validity). Inoltre
per 104 sui 119 indicatori non sono state fornite le prove che essi
misuravano effettivamente le qualità che pretendevano di
misurare (quindi zero construct validity). Non solo, ma
da quanto si può desumere, la stragrande maggioranza non è
stata nemmeno sottoposta al parere di chi affronta questioni di trust
nella vita reale (quindi zero face validity).
Siamo più seri! (Visto come lavorano gli altri, non sarà difficile.)
Ecco tutto, è stato lungo, ma ho voluto essere esauriente. Spero che voi non siate esauriti!
A leggervi presto!
Patrick
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